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面對“不盡人意”的員工,開掉還是培養?

2016-2018年,中國員工整體離職率始終保持在20%以上,居高不下。年輕人,包括應屆畢業生和90后職場人離職率正在持續走高。如何讓員工成長為更有競爭力的人才?

你是早早厭倦了手中工作,正在焦慮尋找全新的工作的職場達人?還是躊躇滿志準備大干一場,卻有些擔心手下得力干將軍心不穩有離職傾向的leader?正在思考這個問題的職場人應該不在少數。

2016-2018年,中國員工整體離職率始終保持在20%以上,居高不下。年輕人,包括應屆畢業生和90后職場人離職率正在持續走高。

高離職率的隱形成本很高,比如招聘成本、效率損失、基礎培訓成本等。

老員工走了,就要招新員工。但合適的人不容易招,數據顯示,即便是像微軟這樣的公司,一次就招到合適的人的概率僅為50%。即使招到看似合適的人入職,新人也可能出現不符合崗位、不適應團隊、在試用期離職等種種問題。

今天我們就來聊聊這個話題,如何讓員工成長成為更有競爭力的人才,而非輕易離職留下遺憾?

01

員工辭職多半跟領導有關

大量研究表明,一般員工辭職的原因不是公司,而是領導。很多領導都有這樣的體驗,需要確保組織規章、流程有效執行,體現管理“剛性”。同時,又要保證員工成長,體現管理柔性。

領導者如何應對“剛”跟“柔”之間的矛盾?近30年以來,東西方有著完全不同的方式。無論是奧巴馬式的魅力型領導還是喬布斯式的“不近人情”的權威型領導,講究的是一種統一的領導風格,一種“非此即彼”的策略。

然而,面對這樣的領導,員工的自身需求難以得到關注。例如,喬布斯曾在面試中提出很多令人難堪的問題。“你幾歲失去童貞?”、“你吃過幾次迷藥?”最后那位可憐的女士只好說:“我想我可能不適合這個職位”。

最理想的領導方式往往是培育式領導。他們往往愿意承擔員工的學習成本,有足夠的耐心;在解決具體問題時,他們善于將組織每個目標與每個員工成長相結合。

這類領導對員工對工作都很花心思,就像把每個任務當作案例一樣指導員工,試圖對上把事情辦好,對下把人教好。長期而言,對企業的持續發展有很大的幫助,員工在企業中穩步成長,企業也能培養出有戰斗力的團隊。

02

面對不盡人意的員工

開掉還是培養?

面對不如意的員工,是選擇開掉還是培養?核心在于HR和領導者要弄清楚這個員工值不值得培養。

所謂“他山之石,可以攻玉”。不如意的員工也分為兩種,一種是暫時性的,一種是永久性的。前者是璞玉,后者是朽木。

倍智人才研究院根據569家標桿企業的成功實踐經驗,提煉出高潛人才的能力模型。這樣的員工就是璞玉,就值得培養!

(倍智人才研究院:高潛人才模型)

換個角度來說,具備以上特質的員工都是企業的高潛力人才,即使暫時不如人意,也絕對不能開掉,反而要重重培養!

03

培養員工最關鍵的四大時刻

如學者Roger所說,“人生一個好玩的悖論就是,當我開始接受現在的自己,我便可以開始自我改變了。”

培養員工也是如此,只有領導者了解并接受員工不完美的現狀,通過改變領導者與員工的互動關系,才能盡力塑造員工和企業的未來。

如果領導者第一步就是想改變員工,往往難以建立與員工的有效互動。或者,如果一個領導者對員工的不足難以接受,抵抗現實,就會產生“資源不足“、”隊伍不行“、”員工不給力“、”員工不識好歹“等心理。

所以,想要培養員工,一定要充分利用關鍵的時刻,對員工施加影響,讓員工成為優秀的人才。

1.員工犯錯后。應對方式:快速糾正錯誤,同時給予第二次機會讓下屬根據領導指示再次解決問題。

面對不確定的環境,一線員工在探索新的工作方式或者開辟新業務或市場時,難免會出現例如策略失效或新業務在一段時間內不盈利的情況。領導者若把這種情況看作學習的機會,給與指導而不是批評,員工更容易在新的實踐機會中糾正錯誤,改善企業績效。

2.遇到工作障礙時。應對方式:排除障礙,包括那些下屬并不知情或沒意識到的障礙。

領導者的格局和經驗常常能快速看到員工的不足之處。培養員工的領導者通過為員工提供成長必須的培訓和學習機會等方式為員工事業發展移除障礙,整合組織目標與員工成長需求。

3.面對挑戰時。應對方式:發現并幫助下屬發揮所有潛能。

例如,春節期間,餐廳用餐對人手調配要求很高,一線員工容易懈怠,領導者若明確高薪酬、高標準的服務要求,同時幫助下屬一起完成人手調配新手培訓,共同完成挑戰性的任務,對員工是有利的激勵。這種堅持高標準,在研發和市場開拓的挑戰中更為重要,領導者若不爭取資源或降低標準,員工往往難以發揮潛能。

4。遇到危機時。應對方式:投入樹立榜樣的行為中,迫使下屬遵循領導的指示,以此來進行領導,直面危機。

一個典型的案例是海爾的張瑞敏砸冰箱的故事,張瑞敏在檢驗400多臺冰箱時,發現有76臺冰箱存在缺陷,通過砸冰箱來喚醒員工的質量意識。

在危機時刻,領導的榜樣行為不僅是一種道德垂范,更是一種控制策略,是與員工共同化解危機的行為方式。

這里我們需要強調,這四個關鍵時刻的前提一定是領導者接受員工的不足。

員工是會犯錯的,要給他/她第二次機會;

員工的認知是有限的,不知道自己有發展障礙,要幫助他/她;

員工是需要激勵等外力,才能發揮潛質,要推動他/她;

員工是需要控制和垂范的,不然面對危機會退縮的,要逼迫他/她。

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