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一文講透中小企業銷售的七困六法

中小企業發展到一定程度,就會遇到銷售的困局,能否在困局中成功突圍,不是做大做小的問題,而是生與死的問題,需要管理者認真重視和思考。

原標題:《中小企業的銷售困局和突圍》

中小型企業,沒有特定的定義范圍,我們簡單把年營業收入在5000萬~3億之間的企業歸類為中小型企業,這個階段的企業有其明顯特征:

第一、企業經營一般在5年~10年左右,企業已經有了一定規模,從業人員數量在50300人之間。企業組織架構完整,財務,人事,研發,生產,制造,銷售各個部門組織較全。

第二、產品服務有一定的競爭力,多年經營,在市場上有一定的積累,大多有幾百家以上的交易客戶,有少量規模較大的重點客戶,銷售團隊也不是少數幾個人,一般有幾十個人,劃分為不同的產品市場或者區域。

第三、企業雖然有幾千萬上億的銷售收入,但是實際經營利潤并不高,甚至上下游周轉比較緊張,有較高的經營風險。

處于中小規模發展階段的企業是比較尷尬的,一方面是沒有微小企業的靈活調度,自身體量大,難調頭。另一方面是不具備大型企業的競爭優勢,可謂在夾縫中艱難發展。

中小企業經營之困,主要原因還是企業整體戰略核心競爭力之困,外在表現,常常體現在銷售業績之困,市場銷售不理想,發展不夠快,導致公司資源配置,資金周轉都出問題。

解決銷售業績上弊病,首先是厘清銷售問題的真正病因細節是什么,才能對癥下藥,治標兼治本,最終實現突圍。

中小企業銷售困局,主要體現在如下方面:

一、缺乏市場營銷戰略和指導

中國本土企業,常常混淆市場和銷售的概念區別,實際上marketingsales是有非常大的區分的,具體工作和價值也不同。通常而言,企業很小的時候,不需要發展市場部門,主要發展銷售部門。但是當企業具備一定規模之后,僅僅靠銷售部門的發力,業績效果就有局限。這個時候就必須加強市場部分的投入和發展,市場部門的發展帶來更大銷售突破價值,“欲窮千里目,更上一層樓”,市場就是這一層樓。

中小規模企業就處在缺乏市場戰略指導的階段,銷售團隊已經很龐大很成熟了,但是市場部幾乎沒有正式編制。我們研究過很多類似的處于這個階段中小企業,市場部是銷售人員在兼職,或者是一個助理在負責,工作僅僅停留在印刷宣傳彩頁、海報、參加展會等這些初級的狀態。

由于沒有市場戰略,公司整體產品市場方向就沒有精準的定位,沒有市場指導,銷售就還是打游擊戰的狀態,組織松散,不能形成更加強大的戰斗力。這樣也就導致了銷售業績無法快速增長。

二、經營管理難以升級導致業績徘徊

中小企業銷售困局,直接體現就是業績徘徊,難以突破。很多中小企業,在最近五個年頭里面,業績幾乎是死水平流,每年或高或低略有波動,但是實質上沒有增長。七八千萬的企業,不管如何努力,就是無法突破過億業績。一點幾個億企業,想方設法,就是無法突破2億門檻。

這個徘徊的階段短則持續三五年,多則持續十來年之長。市場競爭如逆水行舟,廠租、水電、人工等等都在漲價,業績徘徊不前,實際就是在落后,在退步,長此下去,企業之前的積累消耗殆盡,會面臨非常危險的局面。

業績徘徊最主要原因是經營管理的“無能”,難以突破導致的結果。業績背后是企業的核心競爭力,而核心競爭力又和產品、研發、財務、人事等等相關,不僅僅是銷售部的問題。整體管理能力無法升級,導致銷售業績也難以升級。

三、超級銷售雙刃劍帶來阻力

超級銷售員,指個人業績非常好,對公司銷售業績起到很大貢獻的業務員。在企業發展初期,超級銷售員的正向作用非常明顯,一兩個優秀的業務員,帶來豐富的業績貢獻,對小微企業的經營實在是非常有利。

但是,當企業規模稍微成長起來之后,更大的銷售團隊建立起來,公司要向更高一層沖刺,這個時候超級業務員常常就變成了阻力。

這種阻力體現在對客戶資源的把控壟斷,對新銷售員工的排斥擠壓,對公司管理政策的抵制或者陽奉陰違。不管任何一點,都會嚴重損害到銷售團隊作為一個集體的戰斗力。

超級銷售是雙刃劍,用好了,對業績發展很有利,用不好,會傷害到整個銷售團隊。

四、銷售員流失嚴重,新銷售難出業績

銷售業績,主要還是要靠銷售業務員去開拓客戶取得訂單,人的作用在業績體現中非常重要。

中小規模企業,已經不是靠兩三個業務員拉單子的時候了,企業每年幾千萬以上的業績,需要一個較大的銷售團隊來支撐。更多的新人加入到團隊,但是企業缺乏有效的培訓和業務指引,導致大量新業務員難以提升業績,個人信心也備受打擊,最終導致結果就是銷售員流失情況非常嚴重。

沒有優質有生力量的補充,銷售團隊就無法真正做大,業績也就難以復制和拓展。

五、家族裙帶關系的束縛

裙帶關系是中國本土企業的死結,不可不慎重對待,自古至今,大到國家政權,小到企業家庭,家族人員裙帶關系處理不好,常常帶來覆滅的危險。

歐美也有很多家族企業,但是由于歐美有較規范的信托,法制,權責觀念制度,裙帶關系對組織的影響并不大。而中國本土企業則不一樣,家族裙帶親信的影響有時候比較巨大。

企業發展初期,家族親人裙帶關系的作用也非常有價值,打虎親兄弟,上陣父子兵,親人的信任和密切關系,常常是企業能否成功的關鍵。

但是在企業發展起來之后,家族裙帶的反作用力也開始浮現,主要是爭權奪利,混亂管理,讓企業無法引進高級人才進行管理升級,導致組織能力持續降低,嚴重的雞飛蛋打,反目成仇。

六、大量產品型號帶來的麻煩

企業發展到一定程度,有多年的客戶需求和產品積累,就會導致出現大量的SKU,公司做的產品數量非常多而且雜。我們研究多家企業,其自產產品型號幾乎都是上千個到幾千個不等。

產品型號的多而雜,帶來很多的問題,首先是資源不能集中,平均每個型號貢獻的產值都非常少,而且幾乎TOP 10%的產品型號貢獻了80%以上的業績。其次是造成嚴重浪費,大量的低價值產品耗費了企業大量的資源。最后是銷售推動非常麻煩,銷售不能聚焦,難以集中精力提升業績。

七、貨款追收不利,周轉影響業績

企業發展初期,沒有建立完善的客戶信用制度,對客戶的帳期和財務管理也不嚴謹。在企業發展到一定規模之后,這種貨款財務問題帶來的弊病就日益突出,體現在大量貨款逾期或者嚴重到呆賬壞賬。

企業經營,健康周轉是一個非常重要的指標,銷售端貨款追收不利,會影響到財務資金的調配,影響到采購部物料的購買,影響到生產線的生產和交付,最后又再次循環到銷售端,影響到銷售端的業績增長。

了解上述中小企業銷售困局的原因和細節,就不難分門別類對癥下藥。針對這些問題,我們經過多年的實踐和研究,提出一些破局突圍的方法。

一、建立有效的市場部門,進行公司市場銷售戰略及計劃的制定。

市場部可不是僅僅停留在印刷產品彩頁和海報這個階段,而是應該深入到市場調研、競爭分析、營銷策略、戰略制定、銷售督導這些方面。

中小企業初具規模,市場部從無到有建立,能夠從本質上規范銷售的策略,實現從無序戰斗到策略競爭、從游擊隊到正規軍、從個體戶到團隊集體的轉變。

二、提升企業經營管理能力,避免短板效應

企業的發展,一定程度上也是查漏補缺的過程。中小企業初步建立的完整的組織架構,但是各個部門之間的管理能力還不強,各級主管的經營意識還有待提升。管理團隊的水平一定程度上決定了企業經營的天花板。

如果企業多年業績徘徊不前,就已經是系統化問題,必須從企業整體提升優化,查找各個環節的問題進行規避和處理。避免某個環節的短板,拉低整個企業的競爭力,這樣才有可能實現真正改善。

三、升級銷售團隊管理,優化資源配置

不管是超級業務員問題,還是銷售員工流失問題,本質是銷售團隊的管理問題,是資源配置的問題。

讓超級業務員揚長避短,需要提升管理的藝術,對人才和合理利用和規范,讓人才發揮更大價值,而不是產生阻力。

讓銷售員工能快速出業績,體現自身價值,也需要更加深入有效的管理和培訓方式。

根據企業發展階段,及時調整組織形式;根據業務提升模式,積極打造培訓系統;根據人才發展訴求,認真完善激勵制度。這些都是銷售團隊管理提升的方法。

四、合理引導家族裙帶關系

家族裙帶關系如果已經對企業經營帶來負面影響,就必須快刀斬亂麻處理,不能拖延,越是拖延,都企業的傷害越大。

從阿里巴巴的十八羅漢逐漸退出江湖,到海底撈張勇讓創始股東兩位妻子離開公司,以及劉強東所說他的親人不在京東當高管,種種案例,可以看出,企業發展壯大過程中對裙帶關系的剝離和處理是多么的重要。

對曾經為企業貢獻的家族親人,合理的引導方式有:

1。回爐學習培訓。對自身能力偏弱的家族人員,創造條件讓他們去學習,提升自身的現代化職業化的經營管理意識。

2.主動讓賢。讓更加有能力的職業經理人來進行部門和團隊的管理,家族親人退居二線,享受合適的福利待遇。

3。獨立部門安置。用相對獨立業務部門或者分公司集中安置。

4.統一清退。迎合企業發展需求,強有力的統一清退。

不管用什么方式,對家族關系的處理上,一定要剛性和柔性并用,避免造成逆反心態,帶來不必要的麻煩。

五、產品做減法,集中資源優勢

少就是多,針對數量龐大多而雜的產品型號,需要做減法,只有把不必要的,價值貢獻低的產品砍掉,才能集中資源,發展企業核心產品。

產品做減法,是一個長期的過程,需要在新產品定義、現有產品整合、老產品退市等方面進行豐富的數據提取和分析研究,制定合理有效的工作方法來進行資源整合。

六、建立更加完善的客戶信用體系

客戶貨款問題,會帶來財務的風險,企業需要建立完善的客戶信用管理體系,對客戶的回款問題進行嚴格的管理。

客戶信用從無到有建立,過程會帶來一些不適應的痛苦,業務員和客戶常常都不能理解,需要管理者強力的推動和長期的恒心。

中國中小型企業數量非常多,可謂多如牛毛,中小企業發展到一定程度,就會遇到銷售的困局,能否在困局中成功突圍,這不是做大做小的問題,這是生與死的問題,需要管理者認真重視和思考。

作者簡介:林宏森,資深企業管理和營銷顧問,半導體集成電路及電子行業研究者,《芯片營銷》作者,具有十多年的企業管理、團隊領導、銷售團隊打造等經驗。

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