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為什么說集團管理的觸角不要伸得太遠?

企業集團所適用的管理模式不是靜止不變的,而是要根據企業的發展,做出適當的調整,讓企業的發展與收益在一個良性的軌道上運行。

原標題:集團管理的觸角不要伸得太遠

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位,其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。集團管控的模式主要有財務型管理模式,戰略型管理模式,運營控制型管理模式。

三種管理模式的利弊在此就不再一一列述,企業集團所適用的管理模式不是靜止不變的,而是要根據企業的發展,做出適當的調整,讓企業的發展與收益在一個良性的軌道上運行,即企業集團的管理模式是動態的。

我所在的企業集團是美資企業,企業在全球有近30家母子公司,企業采取的管理模式是戰略型與運營控制型的組合。根據各子公司產品的主要類型又分為了不同的模塊,例如:電子自動化;汽車電子;航空醫療等。各模塊分工各自獨立核算,獨立經營。各模塊KPI采取同樣的標準來評核,其初工集團訂單較好,大家都在不斷挑戰自我,隨著中美貿易摩擦的加劇,導致隨著訂單的變化不利之處處展現,各模塊主要責任人由于KPI績效的壓力,管理的觸角伸到子公司內部的各個環節,甚至細節,劣品驅逐良品的問題顯現,其中不利影響對企業長期的發展埋下較大的病瘤與禍源。

不利之處主要有

1。注重短期效應,企業科技創新緩慢

由于處于不同的模塊,受大環境的影響,訂單變化差異大,各模塊的績效受訂單的變化影響較大,但由于是采用統一的績效評定,各模塊管理高層短期效應就充斥著集團總部各個會議之中。且集團高層總是用A模塊較好的績效來說B模塊較差的績效,讓模塊管理高層不得以而為之,利于子公司未來技術發展的設備或開發費用被壓置,最大限度減少投資,此文化也漸漸影響到子公司的管理團隊,大家更是求穩,極少有人敢頂風而上,故子公司技術發展相對遲緩,創新就會受阻,未來的戰略也將逐漸模糊。一家沒有創新技術的公司,不能未雨綢繆,不從研發上為企業的核心競爭力而做好基礎,市場將會失去,機會也將不復存在。

2.資源共享缺少可行性,特別是人力資源

處在同一模塊中的子公司,由于各自的經營戰略有所不同,有的企業是批量生產企業,有的是小批量高附加值產品企業,即便是同一模塊,由于經營戰略的不同,人力資源的要求也完全不同。批量生產企業對人力資源的要求相對單一,技術性不強,重在按步就班的操作,對人力資源的要求相對較低。而小批量高附加值的企業,對人力資源要求就相對較高,人員崗位角色也是多變的,技能是復合的。換句話說,高附加值企業的員工可以到批量生產企業的做工,影響不大,而對于批量生產人力資源到小批量高附加值企業中來,企業的風險就會大大增加。看似資源共享可以讓人力資源在同一模塊中不同的企業間來回借用利于企業,實際上讓小批量高附加值企業的風險增加,后備技術人才不足,企業未來的發展受阻。

3。注重經濟收益,省成本變了味

訂單減少,相應的企業的經濟收益就會有所影響,然而集團總部不會刻意改變年初訂下的目標收益。各模塊就會為了達成目標,而千方百計讓子公司達成。受制于來自上端管理的壓力,子公司就會在內部開展依省成本為目的各項措施。當然,內部會做出一些有效的策略,但是任何事情總是有個度,即邊際成本效應與均衡產量都是有一個基礎,不可能無限制的下行。當子公司被逼無奈之際,變味的省成本就會出現,即買廉價的配件或原材料,需要改善的設備或項目擱潛,或者帶病工作設備增加,短期是省了成本,長期是需倍增的成本來挽救。

4.子公司領導變成了傀儡

由于凡事都是模塊領導來參與,定期REVIEW開會,更有模塊領導對子公司細節進行質問或指點,子公司領導失去了應有的價值,一切依模塊領導方式方法為規則,子公司創新價值能力也將流失。一言堂企業文化在企業蔓延,子公司管理人員也都是如履薄冰,少諫言,察言觀色,一切也是在求穩之中艱難行走。企業應有的活力也會大打折扣。

企業存在的價值就是追求價值最大化,此是有條件,有規可循,違背經濟既有的規則來追求價值最大化是不可行的。否則均衡產量與邊際成本的科學原理就不復存在。因此企業領導需要注意此原則,在動靜結合之中來管理公司,沒有一成不變的企業管理模式,也沒有在經濟蕭條或大環境較差時保持良好的經濟收益的,即便數據有,也是變質的,有一定的風險的。一個國家的經濟增長年初制定的目標,也會因世界經濟環境的影響作出相應的變動,更何況一個企業呢。

良好企業的做法

1.從長遠謀劃企業戰略

依據企業的戰略,按步就班的開展研發與技術創新,不因企業的訂單變化而做出轉變,因為科技創新是當今企業唯一致勝的法寶,沒有捷徑可行。不能因短期不能產生效益而隨意停止,而是重點關注此技術創新需要支持之處,讓所有的企業意識到創新的重要性與關鍵性。當然研發費用可以隨訂單銷售的變化而做出適當的調整。像當年華為不惜花費3800億年費來引入IBM,看重的是企業長期的利益,未來的發展。實事可證。

2.放權給企業

集團總部要適當的放權給子公司,謀求利益之同時更注重企業質的發展。只要是合理可控的,就敢于放權。資源共享是在溝通協商之下進行的,而不是一言堂模式,不能把績效當作唯一,要與時共進。要根據不同企業的情況具體分析,不用好的企業數據來量化差的。要讓企業有一個適當的空間,靈活的機制,而不是為結果而專注結果。

3。集團領導是后盾而不是利劍

放眼全球,集團領導只有真正做到后盾的工作,支持企業的發展創新或者接受失敗,才能讓企業充滿活力。才能讓科技人員放下包袱勇于創新,才會有沒有做不到的,只有想不到的一切。

4KPI不是靜態的而應是動態的。

根據環境的變化,需要適當作出調整,哪怕是內部口頭上的溝通,因為對于上市公司,隨便改變收益率的改變是負面的。不能用絕對收益值來衡量所有的KPI指標,總銷售下降絕對收益勢必影響,用絕對凈值來衡量,企業內部就會出質的變化。故KPI的制定應該有一個區間,而不是絕對值。這也是適當放權的一個重要方面。

因此無論集團總部還是模塊領導,都應有的放矢去管理下屬子公司,不搞君臣規則,要做到海闊憑魚躍,天高任鳥飛。

作者:張培泉。1971年生人,山東泰安人氏。工商管理碩士,中級經濟師,國家特級職業經理人,澳城大校友會副會長。從事管理工作23年,現就職于美資企業。


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