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柳傳志:CEO最重要的責任是什么?

不斷向上的追求、堅韌不拔、學習能力。

1

一個好企業家有什么特質?

一個優秀的企業家在企業發展中的作用,我個人認為最少占50%

什么是好企業家?第一,得有不斷向上的追求,不能說日子過得不錯了,就不動了。第二,確實得經得住摔打,意志堅強,堅韌不拔。第三,要有很強的學習能力。

為什么學習能力特別重要呢?現在企業受到不確定性的影響確實太大了。這個不確定性,一個是來自科技創新、業務模式的創新等等,除此之外,還有國際、國內環境的突變。不確定性將會在哪個地方發生,做企業是要研究的,否則有可能會猝死。

企業家更要把確定性研究透,確定性就是如何把碗里的飯吃到嘴。

聯想94年跟國外企業開始正面交鋒的時候才發現,我們根本連自己的成本構成都沒有好好分析過。后來一分析發現,庫存的積壓對成本的影響是最大的。電腦的各個元器件不停有新產品出現,只要一出現新的,舊的就會積壓。當時中國企業跟外國企業的競爭很被動,沒有資格跟人家供應商談判,我們就想了一些笨辦法把庫存降到最低。碗里的飯怎么能吃好,是有講究的。企業整體的結構,比如采購、技術研發、銷售、服務,各自要花多少錢,起什么作用,這得研究透。

再往下,還得看員工是不是愿意賣力氣干活,大家能不能一條心,這個非常重要。

員工的積極性怎么調動上來呢?企業家一個人不夠,還得建一個班子,把隊伍帶好,要和員工溝通發展戰略是什么,這些都能調動員工的積極性,吃好碗里的飯。

如果用一句話來描述CEO的定義,我想那就是:CEO是企業能活下去、做長、做好,在業務上的第一負責人。CEO既要負責吃好碗里的飯,還要做好鍋里的飯。

到底應該怎么做呢?CEO要站在“木桶”上邊,看哪些板長、哪些板短、哪些板對企業發展最有意義。但是要注意,自己不能親自去堵短板,暫時堵一下可以,起兩個作用:一是通過做這個業務,讓自己找到感覺;第二,這塊地兒很重要,暫時沒人,只能你頂,但要立刻找能替換的人,你自己還得站在木桶上面隨時看著。CEO真想把企業往大了辦,往好了辦,不得不花點時間,看好了趨勢往哪兒走。

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CEO如何從大業務員變成看方向的人?

CEO從大業務員的角色中抽出來,首先是觀念問題。大家想想,如果當年我要盯死在那兒,我就是一個聯想漢卡的最佳推銷員。當時進口國外機器時,我和進出口公司談判比別人談得好,要是我一直做,頂多就是中國最大代理公司的負責人,甚至輪不到那,我就被淘汰了,因為政策一開放,公司都沒了,所以一把手死盯在具體業務上肯定是不行的。

怎么解決呢?我這兒也有例子。早年我們曾經有塊業務遇到困難,我著急了,就把別的事一扔,親自來做。做的同時,我找了一個副手,我們倆一邊整理一邊討論接下來怎么辦,商量出來以后我陪著做了兩天,就讓他接手了,后面一直運轉很好。

當時,我頂上去有兩個目的:第一,對這塊業務有個感覺;第二,要很快找到一個合適的人,把這個活頂上。最起碼可以跟他一塊研究,請他先提方案,提得差不多了,讓他先做,做得合適就繼續做,不合適就接著再找,無論如何比一把手自己上去做要強。

公司越來越大以后,可能連某個業務到底怎么做的也不清楚,這時候你只要會做一個“看戲的”就行,不一定非要“演戲”。京劇里面分老生、小生,老生里面分幾派,知道咱們戲里面用哪個流派最好,觀眾最愛聽,會看戲大概就是這個意思。

3

一把手可否交班給年輕人

專注自己喜歡的領域?

我們遇到過這樣的案例,公司的一把手是一個專家,他把管理交給別人,專做技術方面的事,聲稱自己堅決不管。但是后來這公司失敗了,因為他根本放不開,什么事都要管。

我做了治理結構意義上的董事長后,所有的報表放在這兒讓我簽字,我抬筆就簽,根本不用看,因為我前面簽字的那個人捶打過很多次了,我完全信他。中間有一段,我們換過一個外請的管理者進來,我就特別的累,凡是他簽完字的我要重新審核一遍。

所以,得把你的這份事業交給一個在人品、能力方面你真心信任的人。光有這個觀念不行,還要有能力去尋找和培養這樣的人。這個事得細細地一點點研究,絕不是無解的,很多企業這么做就做得很成功。

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管理三要素

為什么把建班子排在第一位?

為什么先建班子,后定戰略呢?我也是從實踐中得來的。我發現做事的時候,如果完全是我自己的想法,然后交代別人去做,效果未必好。最好的是大家一起商量,把你的想法變成大家的想法,這樣大家愿意主動承擔責任,再把責權利分得很清楚,做出來感覺就不一樣。

俗話說“三個臭皮匠,頂個諸葛亮”,何況大家都不是臭皮匠,是90分的諸葛亮和85分的諸葛亮在一起討論問題,會大大開闊思路。所以總體上看,有班子更能夠群策群力。班子的成員,不僅德行要好,而且還真的要有一定的能力。要不然你要他干嘛,全聽你的那就沒意思了。

第二,有班子,管理層就有了威信,對企業文化很重要。一把手或者任何一個班子成員出去做別的事,大家都能同心同德貫徹原定的戰略,方向不會跑掉。不會說定了一個東西,做的時候走板走大了,下邊有各種各樣的說法,一把手自己不知道。如果是整個班子集體形成的決議,這種情況就會很少。

第三,一把手要被監督。一把手應該自覺地接受監督,對企業長遠發展負責。一把手不被監督的話,不管是誰,做著做著就會跑偏。

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班子是自己培養好,還是外部引進好?

不同的文化同時融入到一個企業有一定的難度。引入外部人才進班子,最好是在企業已經形成自有的文化模式之后。

《再造宏基》里面講到,作為臺灣一個土生土長的企業,宏基發展到一定規模以后,施振榮想把公司更加規范化,于是他從IBM引進一個高管,自己徹底放手,結果這個高管完全按照美國的模式大刀闊斧地進行了整改,受到了老員工的頑強抵抗,最后這個高管走了,公司也大亂了一把。這給了我非常大的啟發:外來的人再怎么厲害,也得尊重企業現有的文化,然后一點點地改。

引進外邊公司的高管,CEO要和班子反復討論透,哪些最基本的東西是我們一定要堅持的,形成自己文化的模子,再進來的人先融到模子里面,必要時再改模子。

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有功的老人不能適應企業發展

怎么調整?

首先,第一把手一定要非常明確:企業利益第一。如果真是這樣,班子成員出現問題,就一定會調整。如果幾個朋友之間意氣相投,無論如何把義氣放在第一位,那這個企業就很難做大。

班子成員出現問題,如果屬于品質問題,人非換不可,但換之前要把后手準備好。一般更換有品質問題的班子成員,他們必然會造成一些爆炸性的破壞,你要評估自己能不能承受得了,怎么樣最大程度降低損失。

對于很努力但能力不行的老人,要特別注意處理方法。更換這樣的人,一定要跟他反復討論,到底是誰不對。如果是你不對,該承認就得承認;如果他覺得自己不對,過一段還改正不了,最好再批評一次,還要當著班子的面把這個事說清楚,班子里要形成共識。接下來還不行,你宣布把他換了,他不會有意見。

把話當面鑼、對面鼓地說清楚,這是我做事一個非常重要的原則。話能不能當面說清楚,要看你自己能不能以身作則。你真敢以身作則,人家的毛病你就能直接說。

第三,要給一個合適的降落傘,不能無情無義。他當年是努力工作上來的,又不是品行問題,是能力不夠。降落傘本身最好是錢而不是位置,重要的位置是不能用來替換的,那會對企業有影響。

7

企業如何避免被顛覆式創新擊垮?

現在創業跟我們當年辦企業的情況不同,我們那時候大家是在一條跑道上,拼命往前跑,誰跑得快誰就贏了。今天你們是在跟不確定性賽跑。

首先得搞清楚自身的狀況,在行業處于低潮的時候能不能穩得住陣腳,在勢頭好的時候能不能隨時啟動。就像足球比賽一樣,一個是前鋒,一個是后衛,過人的時候,要做各種假動作,對方也要隨時能跟上。既能跑得快,能射門,情況一旦不對,也能瞬時往哪個方向扭一下。

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吃好碗里的、做好鍋里的

資源如何分配?新的方向派誰去看?

碗里和鍋里的飯都得具體情況具體分析,你到底是誰,在什么位置,把這個事弄明白,不能空談。

現在碗里的空間還挺大,離被顛覆還有相當的距離,當然更多的是把碗里的東西吃好。鍋里的飯用不著一把手花很大力氣去做,可以派一個先頭部隊進行試探,你了解情況就可以。顛覆還離得遠,可以派年輕人去開拓;如果碗里的飯已經受到威脅了,自然就要派份量重一點的人。

派的人一定要可信,我在選人時一個重要標準就是他說話可信不可信,求實不求實。有的人說話不可信,可能是在別處沾染的習氣,也別一下就認定是很大的毛病,先教育,在我這兒不能撒謊,二次還犯,就不用他了。派出的人信得過,說一句是一句,你就能知道派出去的能力水平夠不夠,隨著新的業務開展的情況決定你到底是換人替補,還是增加力量。

9

政策變化、巨頭入場、競爭加劇

質量和服務第一還適用嗎?

這要仔細分析,你的哪些競爭對手在什么地方對你有挑戰?政策環境是不是對你和競爭對手都有影響?還要再深入分析客戶的需求和客戶的分類,你們到底針對哪種客戶最為合適?哪些需求你們有可充分發展的空間,研究出一項特長,就夠跟人使了。

質量和服務,肯定是重要的。但具體什么是質量、服務,沒準定義上也會有變化。前幾天我在江蘇開會,有一個斯坦福大學的教授在研究電子皮膚,通過內置一個東西以后,皮膚的感覺就能和互聯網連起來,這一下就能突破很多東西。所以還是要非常注意,觀察著、了解著這些新東西,沒出現以前,最起碼兩三年先把碗里的飯堅決吃到嘴。

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企業家如何建立正確的自我認知?

企業做二把手、三把手的最怕什么樣的領導?一會兒這么管,一會兒那么管,一會兒管,一會兒又不管。

我跟副手、跟秘書都說明白:你們覺得我說的話是不是有一致性,沒有一致性就給我提出來。所謂沒有一致性,就是今天你這么說也對,明天你換了個說法也對,人家沒法跟你干。

一把手努力地反思、復盤,找自己的毛病和問題是特別重要的。學習能力就是把外邊看到的、聽說的,自己做過的事都和具體的業務和個人聯系起來,然后找自己的問題。

一流的人找著自己的問題以后,還敢當眾說(當然有的問題要保密),告訴大家自己哪點做得不夠,這樣的領導在企業里威信必然高。

有的人特別不愛說,知道自己有什么問題,但在外邊老是嘴硬,這樣也行,但是心里得明白自己還真是有問題。但這種領導就差點事兒。

最不好的,就是從內心拒絕承認自己有問題,這樣的人如果他像個獨行的俠客一樣,可以,但如果要帶的人很多,這種性格不適合當司令。

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