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工業品營銷究竟向華為營銷到底學習什么

華為營銷值得學習的主要有八大方面。

走出國門,看看中國能被世界比較公認的國際化品牌,無論是快消品還是工業品確實很少,而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看,華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。2014年華為銷售收入2870億元人民幣,主營業務利潤339億元,特別是具有三個70%,即70%的業務來自國際市場,70%的營銷人員在國際市場,70%的營銷人員是本土化的,國際化的成功離不開營銷的成功!

在短短20多年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年銷售收入過百億美元的國際化品牌,華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。向華為營銷學習什么,南方略公司經過多年的研究進行了歸納總結,下面就一一介紹。

華為營銷值得學習的主要有八大方面:第一方面:學習華為的營銷精神;第二方面:學習華為營銷的專業培訓;第三方面:學習華為組織化的團隊運作業務開發模式;第四方面:學習華為的銷售項目管理;第五方面:學習華為的市場壓力傳遞機制;第六方面:學習華為正確的關系營銷;第七方面:學習華為對業務流程的遵從;第八方面:學習華為營銷力量的科學使用。

第一方面:學習華為的營銷精神

首先讓我們看一下進一段時間市場中的出現的一些現狀:

產品本來就冒煙,非大喊特喊是什么無煙鍋;減肥產品不具有減肥功能;美容產品毀了消費者的容貌;乳飲料并不是真正的奶,但以乳制品的名義來宣傳;全國節能燈的合格率竟然只有39.3%;農資產品含量不足,假配方,實際功效與描述的不符……

多少企業還在誤導消費者,甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信,成了不少行業和企業最大危機,得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。

相反,華為以客戶為中心,“我們必須以客戶的價值觀為導向,以客戶滿意度為標準,公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的,并通過與客戶交流,最后得出確認結果,成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤,不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上,我們是瞄準業界最佳,現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等,我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏,而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上,我們的交換機已領先于西門子了,但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。”任正非如是說。

華為在向世界標桿看齊,而太多的企業還在投機取巧;華為在尋找差距,而太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙;華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入,而太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤,差距就在這里!太多的行業和企業缺乏“客戶是企業的衣食父母”最基本的營銷理念,何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神?!

另一方面,華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業。我們不妨先來看看身邊的很多企業,他們看見“紅海”就深感恐懼和害怕,馬上選擇了無對手、安全的“藍海”,美其名“超越競爭”,因為沒有對手的存在,他們成為名副其實的“行業第一”,殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業逃避競爭,害怕競爭,回避競爭,成為市場上的回避主義者,喪失了基本的市場競爭精神。

華為不這樣,任正非說:“華為公司若不想消亡,就一定要有世界領先的概念。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。”華為之所以變得強大,正是因為所面對的對手太強大,基本為國際化的大巨頭,“唯有狹路相逢勇者生”,不害怕、不躲避、不回避,積極主動迎接挑戰,瞄準業界最佳,針對自身建設上的弱點,毫不遮掩地揭露和改正,虛心學習,縮小差距,孜孜不倦的追求,千方百計尋找策略和方法,強大到足以參加國際競爭而超越對手,這就是華為的競爭精神!

第二方面:學習華為營銷的專業培訓

華為大多為校園招聘,招牌對象為應屆畢業生,一個應屆畢業生通常要經過一年時間的培訓才可以上崗,培訓成本不敢想象。“我們企業小,招來人就要使用,而且培訓時間長,成本我們根本承受不了”,這是普遍企業經營者常常說的一句話。普通企業與優秀的最大區別是招來人就要使用。大多數情況下沒有培訓,或產品知識或企業狀況簡單培訓,公司為了短期快速出業績,業務人員很快就上了市場。

不難發現很多企業一直再做一種游戲:“招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不再讓你做——再招新人”,而缺乏“指導你做”這一重要環節。人是招來了,也在使用,但是他們不會做,出不了業績或者不理想。“磨刀不誤砍材功”,華為十分重視“磨刀”,通過對營銷人員長期、系統及專業的培訓,確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓主要有3種,上崗培訓,崗中培訓,下崗培訓。而且這三種培訓構成了一個體系:

1.上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生,培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格,對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄,這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用,而且,大家還普遍有以下幾點感 受,第一,組織性,紀律性和集體主義意識明顯增強。第二,增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度,來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求,深深影響著每個新員工,必將激勵著大家在自己的工作崗位上,養成嚴謹的工作作風。第三,不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質, 對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓

主要讓員工了解華為,接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓,讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式,而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道:“實踐改造了,也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起",已經在公司深入人心。進入公司一周以后,博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失,一切憑實際能力與責任心定位,對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的,而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦,讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中,剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限,也許還沒等到3年,變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了,就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

車間實習和技術培訓

對于營銷人員來說,這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類,性能,開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說,這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多,密度很大,而且內容又是自己以前根本就不了解的,考試又很嚴格。要是不努力,這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生,所以對于營銷理論并不了解,營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后,華為還要給新員工搞一次實戰演習,主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高,不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓,可以基本上驅除畢業生的書生氣,為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2.崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力,華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地,持續地對員工進行充電,讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合,自我開發與教育開發相結合的開發形式,傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力,保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3.下崗培訓

由于種種原因,有一些銷售人員不能適合本崗位,華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位,華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓,繼續幫助他們繼續成長。

第三方面:學習華為“組織化的團隊運作”業務開發模式

走進很多企業尤其是工業品營銷、項目性營銷的企業,發現很多企業的營銷人員跟的單不少,但是簽單的成功概率很低,例如有個企業一年投300個標,而只能中10個標。業務極其不穩定和無保障,業務波動起伏不定。

業務人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大,有的企業為了控制開發業務不可控的費用,甚至采取控制性的業務策略,結果是業務人員手腳被捆住而無法大展身手;有的企業采取簡單包干政策,結果是業務人員不愿意個人承擔費用風險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法,費用是控制住了,但業務人員不做業務了。

而且,業務人員水平參差不齊,企業往往有了一些業務大英雄,他們是“大拿”,工作作息時間隨便,考勤對他們不起作用,開會培訓他們可以任意地不參加,高層領導見到他們還得唯唯諾諾,客戶掌握在他們手里,公司的政策必須按照他們的意志來體現,他們的言行公司不得不接受或默認,公司的組織變革受阻,戰略難以實施。他們是如此的重要,因為公司的大部分業務就掌握和寄托在他們身上。

這是一種中國企業十分普遍的現象,可以武斷地說中國90%以上的工業品營銷、項目性營銷企業如此,南方略接觸服務的企業無一例外。

問題出在哪里?其實這種現狀早已為員工所病詬,為企業各部門所不容,為企業管理者所頭疼。造成這種結果的原因就是這些企業實行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業務拓展模式。業務人員拿著公司的資源,打著公司的品牌,但是,業績的好壞完全取決業務人員個人的智慧與能力,素質好的、營銷技能強的或勤奮努力的業績就好,其他的業績往往糟糕。

相反,華為實行的是“組織化的團隊運作”業務開發模式。“營銷工程師+技術工程師+服務工程師”的團隊運作模式十分有效,在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業而有專長,分工而有協作”是華為業務拓展的典型特征,正確處理市場一線開拓與后臺支持,業務與技術,基層與高層的關系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。

我們看到絕大部分企業的業務人員是個人全能,從信息收集、客戶信用評估、客戶開發、送樣、報價、商務洽談、跟進、合同簽訂、回款、服務、客戶關系維系等各職能上都得親自去做,造成營銷人員什么都要做,什么都不專業,時間精力也不夠,能力難以勝任,業務人員還異常辛苦。公司對主管不滿意,主管對業務人員不滿意,業務人員業績不好收入低,自己也不滿意,同時缺乏成就感。

最大的問題還在于,在“個人智慧+公司資源” 個人英雄式的業務拓展模式中,成功的營銷做法難以復制,優秀的經驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高,而每個人素質與能力有著巨大的不同。華為業務拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎上,成功的做法得以全面推廣,建立有保障的業務,這是華為與普通企業在業務開拓上又一本質的區別。“華為的產品也許不是最好的,但那又怎么樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”,任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場,并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國,有了成功的營銷模式,華為底氣十足!

第四方面:學習華為的銷售項目管理

以下是大部分企業管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。

業務人員手里跟了很多單,但是,有很多單在跟的過程中不知道如何跟了;

有的單再也無法跟下去了;

有的單,甚至跟了兩年,客戶也沒有拒絕,但就是沒有合作簽單;

有的單開發時間長,長的甚至有幾年,業務人員基于現實的業績壓力,可能忘了;

有的客戶非常大,有的一單業務金額過千萬、過億元也不足為奇,尤其工業品和項目性營銷的行業,僅憑業務人員個人的能力是很難完成簽單的;

在報計劃的時候,令人激動,到檢查結果的時候,深感被動等。

幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手,但是,不知道對下屬業務人員的業務如何進行管理,大部分采取了只求結果不問過程的粗放式的業務管理方式。

以上種種情況說明現代營銷的艱巨性,但是,太多企業的營銷仍然采取賣產品的方式做業務,常常敗下陣來。為了確保每筆業務的成功,而華為在營銷過程中全面開展銷售項目管理。也就是說華為以“賣項目”的方式賣產品,把每筆業務當著一個銷售項目,全面開展銷售項目管理。華為的銷售項目管理介紹如下:

1、華為銷售項目管理具有七大關鍵步驟:1)設定目標,2)項目背景分析,3)制訂策略,4)制訂計劃,5)執行計劃,6)過程控制,7)項目總結。

2、在銷售項目管理中,華為高度采取目標導向的思維方式,每個項目設有基本目標、摸高目標及挑戰目標。一筆業務這次可以不簽單,但必須阻擊競爭對手;有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”,讓對方陪著一路走下去;有的業務必須全部拿下,不給對手留下任何機會;有些戰略性項目的考核不是賺錢,只要不讓對手得到就已達到目標等。

3、華為十分重視銷售項目分析,包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析。客戶分析項目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認為不僅要知己、知彼,更要知他。因為現代市場不再是客戶與企業自身兩者之間的關系,而“客戶——競爭對手——自身”的三角關系成為市場競爭的永恒主題。企業比自身過去做得好是沒有用的,只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產品優點/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關系分值、產品和技術、市場關系、商務、服務、項目組成員、決策習慣/報價習慣/銷售習慣等,只有深刻分析競爭對手,才能為客戶提供個性化解決方案,獲取項目成功和好的商務條件;了解自己與客戶需求之間的差距,并與競爭對手比較,做到知己知彼,方能百戰不殆。

4、華為十分重視銷售項目的策劃。在項目背景分析基礎上制定的策略要針對客戶需求和競爭性,站在客戶和競爭對手的角度逆向思考,制定行之有效的產品策略、競爭策略、商務策略、公關策略等。

5、華為開展有效的過程監控與管理。設計過程監控點,系統與客觀地評估實施成果,與目標和計劃進行比較,查看是否有偏差;并進一步調查、分析產生偏差的原因,調整策略以達到目標。

6、華為認真地對銷售項目進行總結。一是可以從成功的經驗中尋找自身的優點和有效方法,樹立信心;二是可以從失敗的教訓中找出與對手的差距,杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項目總結都是一個生動的實戰教材,通過閱讀他人的項目總結,可以從不同的角度給大家以啟發,相互交流,共同提高。銷售項目總結是銷售人員不斷進行自我提升的最有效途徑。

第五方面:學習華為的市場壓力傳遞機制

如果在華為做業務三、四年時間還沒有晉升,該是選擇離開的時候了,因為不離開,也將很難被重視或重用,這就是華為的營銷文化——反復強調的壓強原則,“業績=壓力+動力”。

看看我們身邊的企業,下面這些情況屢見不鮮:

業務人員拿著高底薪工資,不再想跑市場,與其辛苦,不如收入少點;

業務人員拿著底薪工資加上提成,收入不低,房子、車子該有的都有了,能干多少算多少;

公司機制真好,“三年不簽單,一單吃三年”,“一年簽單,也吃上三年”;

有的公司業務人員收入比經營者的收入還高,拿得心安理得;

公司業務發展好,繼續干,一旦公司業務不景氣就走人,公司業務好壞與自身沒關系,那是企業的事等。

太多企業的營銷人員既缺乏動力,又缺乏壓力!

華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應屆畢業生,應屆畢業生手里沒有錢,他們很想掙錢回報父母,甚至有的學校還有貸款要償還,找對象,成家,買房子等都離不開錢。何況學校老師的諄諄教誨,年青人要進取,要當主管、當經理,人生要追求成功,這些年輕的學生有著遠大的理想與追求。再者,華為倡導的“要關心時事,關心國家與民族的前途、命運,…我們以‘產業報國’的方式去關心、去愛自己的國家。…21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會,機不可失,時不再來”的企業文化與理念又從內心深處進一步激勵營銷人員奮發向前。華為的營銷人是沒有提成的,但是,每一個人又毫無保留地把自己的潛能發揮出來。

華為認識到光有動力源是不夠的,任正非反復強調:“破釜沉舟,把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。”“華為必須保持合理的成長速度,沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展;沒有合理的成長速度,就沒有足夠的能力給員工提供更多的發展機會,從而吸引更多企業所需的優秀人才;沒有合理的成長速度,就會落后于競爭對手,最終將導致公司的死亡。沒有規模,難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就,但當我們想躲在這個成就上睡一覺時,英雄之花就凋謝了,凋謝的花能否再開,那是很成問題的。在信息產業中,一旦落后,那就很難追上了。”“前程的艱險使我們始終不能有一次開懷暢飲。”“江總書記在美國宣布我國將加入信息技術協定,意味著中國信息工業被推到了市場競爭機制的最高形式,完全要憑公司的實力,參與跨國集團在中國市場上的競爭,一點國家保護都不會有了。就像孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業100強的總和,只及IBM公司的1/5,生死存亡,一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經驗的公司身上。”

“公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。”“今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門有什么危機,你的科室有什么危機,你的流程的那一點有什么危機。”任正非如是說。

華為的營銷團隊是有著充分動力與巨大壓力的,營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織,從制度到文化,從流程到機制,一句話,華為的營銷人有著很強的自我驅動和制度驅動力量,同時,又有一種強大壓力變成了推力,每個營銷人都是奮勇向前的戰車,這樣的組織和團隊在市場上肯定所向披靡!

第六方面:學習華為正確的關系營銷

提起關系營銷,太多的經營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞,津津樂道,也得心應手。在中國,很多企業就是因為擁有某些關系資源而得以創建和發展,日子過的無比滋潤。但是,以下情況普遍存在:

過去靠關系賺了很多錢,現在靠關系賺錢越來越難了;

發現可依賴利用的關系資源基本用完,能利用的關系越來越少;

因為客戶人事的變化關系已不復存在,業務立即丟失;

隨著各行各業法律法規的健全,有相當不正常的關系不再可以被利用;

不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上,無關系的做法業務不再靈驗;

開拓國際市場,發現關系資源十分稀缺,捉襟見肘,甚至一籌莫展等。

問題出在哪里?開展關系營銷沒有錯,中國本土市場如此,國際市場也不例外,只是不同地區程度不同而已。華為是做交換機起家的,絕大部分為投標項目,是離不開關系營銷的,可以說華為是關系營銷的最大受益者之一。

在中國,一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的,例如,把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關系營銷與很多以關系營銷為主的企業的最大區別在于,前者是要求營銷人在業務開展過程中會創建關系、形成關系,具有建立關系營銷的能力,而一般企業的關系營銷就是利用關系、依賴關系及依靠關系做業務。這是兩種有本質不同的關系營銷,華為的著眼點是能力,既然有了建立關系營銷的能力,不管是在熟悉或不熟悉的區域,不管是本土還是國際市場,也不管是在有關系資源或無關系資源的情況下,已有的關系已不再顯得重要,一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的,“飛機丟入大海里可以游會來”;而一般企業的關系營銷在沒有已有關系資源的情況下就根本做不成業務,是純粹的利用、依賴及依靠,問題就在這里,關系是有限的,關系是可以用盡的,一旦用盡了關系或沒有了關系,公司業務就不復存在。正如南方略服務的一家企業負責人所說:“我們的業務人員只能在汗地上跑,一旦掉進水里就會淹死。”

一般企業營銷強調是已有關系資源的利用,而華為營銷強調的是關系能力的建設,“魚”與“漁”有著本質的不同,“會釣魚”,走到世界各地都有“魚”吃,不需要隨身帶上“魚”,這就是華為的業務為什么能進軍國際市場,甚至國際市場業務量超過中國本土的原因所在,華為的關系營銷有一種能力!

第七方面: 學習華為對業務流程的遵從

接觸很多企業,下面情況常常發生:

業務人員拎著包就往客戶那里跑,乘車好幾個小時,去見誰都不明確;

有時,人家開會一等就是半天;

到了客戶處不知道如何介紹產品、公司或解決方案;

客戶到公司參觀,如何接待都不會;

展示產品、展示公司也缺乏針對性;

開產品說明會,一個“亂”字是比較準確的概括等。

華為不同,宴請客戶不用點菜,只需告訴服務員按什么菜單下單即可;接待客戶到公司,到機場一份清單遞過去,詳細介紹了對客戶商務等各方面的安排;客戶到產品陳列室參觀后,驚嘆眼前高科技產品的技術含量;客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業已有的看法與認知;華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認真的準備等。

華為說“我們要逐步擺脫對技術的信賴,對人才的信賴,對資金的依賴,使企業從必然王國走向自由王國,建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才、資金時,我們的思想是受束縛的,我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領會到,企業組織的可復制能力與可預測性,體現在一系列流程和內外環境的模式化力量,已經成為現代規模管理的基礎。

太多的企業和營銷人做業務隨心所欲,不專業、不系統、不規范,缺乏效率。大部分企業在大講特講要從精英營銷轉向團隊營銷的時候,華為甚至不再強調對人才、對團隊的依賴,而整個組織的運作是建立在對流程的依賴上。

華為的營銷建立了科學、專業、系統的業務管理體系,建立以市場為中心,以客戶為導向的業務流程。實現企業營銷方式的根本轉變,建立起企業真正強大之本——從“業務精英”(一枝獨秀)轉移到“業務團隊”(“狼狽為奸”)再轉移到“法治”(依靠組織、制度與業務流程打造強大競爭力)!

華為營銷,通過流程展現細節,通過細節體現卓越,實現業務本土與國際市場的全面推廣與復制。鐵打的營盤,流水的兵。華為在引進西方管理的過程中,走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年,以客戶為中心的市場成長基因,被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發,并通過流程加以固化,產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板,對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式,“要穿美國鞋,就必須削足適履”!

第八方面:學習華為營銷力量的科學使用

如果對總經理和營銷高管做“業務人員回來反映最多的三個問題是什么” 的調查,結論一定是:一是公司產品價格高,賣不動;二是公司產品質量不好,不好賣;三是公司服務不好。企業普遍的就是這種現狀:銷售業績不好,管理者埋怨業務人員不行,業務人員報怨公司產品質量不好或定價高,不容易賣。

華為前些年說“我們用三流的產品做一流的市場”,華為營銷人非常清楚自己的產品與國際品牌之間的差距,營銷人還用不著開口,公司就告訴營銷人現實的產品這樣就是,要解決的課題是“如何用不如對手的產品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的,還有策略和方法的問題。

營銷的力量=產品的力量+業務人員的力量+組織(公司)的力量+品牌的力量。

我們發現很多企業過于依賴產品力和業務人員的力量,組織似乎什么都沒有做,或很少做市場推廣,組織的力量沒有拿出來,也不去積累形成品牌的力量。企業會說“我生產了產品”,但這是部分,而不是全部。當組織的力量沒有拿出來,品牌的力量又未形成時,對手是用四個力量在競爭,而我們只有產品和人員兩個力量去戰斗,當業務人員的力量不足以敲動市場的時候,他們理所當然只能寄希望公司提供的產品完美無比,而且價格很有競爭力。在這種情況下,對產品力和業務人員的要求遠比對手要求的高的多,否則,企業根本無法在與對手的競爭中獲勝,當然,產品賣不出去。

從貿易商一路走過來,華為千方百計地縮短產品與國際對手的差距,但是,這是一個長期艱巨的過程,在產品不如人的時候,華為從“人”的力量著手,十分重視營銷人員的培訓,既有提高營銷技能的需要,又可彌補產品力的不足。不僅如此,公司不間斷地實施五個策略和手段:邀請客戶參觀公司,誠懇邀請距離遠的,開車把距離近的接過來;建設樣板工程,邀請客戶考察樣板工程,通過客戶說話;到客戶身邊去,來到客戶現場舉行現場會,提供個性化地解決方案;進行全方位的技術交流,實現互動,加深感情,建立印象,又提高客戶對技術層面的認知;開展經營管理研討會,輸出知識,提高客戶經營管理水平,幫助客戶成功。

不僅如此,華為還十分注重品牌和形象建設。華為在相當多的國內國際展會上毫不吝嗇,大手筆建立形象;在國際市場上還投放了廣告。華為一支數量龐大的營銷隊伍就是華為品牌的宣傳員和代言人,華為在客戶端樹立了良好的市場口碑,并通過優秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機場到市區的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過,這不能說明是華為的小氣,而是華為認為這些做法對品牌的建設不起作用,華為深諳品牌建設之道——根據適合自身產品特性的方式塑造品牌。

本文系南方略劉祖軻授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://swaitze.com/ARTICLE/8800100555,推薦關注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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