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管理者要身先士卒,但不能……一騎絕塵

獨行俠要不得。

身先士卒很重要。

《華為人力資源管理綱要2.0》當中,談到企業文化落地的關鍵措施時,第一條就是領導者的以身作則、身先士卒。

《卓有成效的管理者》中,德魯克聚焦的主題就是自我管理。習慣于“管理就是帶團隊”的朋友剛開始讀這本書的時候,可能會有些失望,因為通篇都沒有談如何管理下屬。而且在1985年添加的“自序”中,德魯克還特意強調:

關于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的 ,而本書的主題卻是關于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過,但管理者卻完全可以管理好自己。實際上,讓自身成效不高但管理者管好他們的同事與下屬,那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就會給其他人樹立錯誤的榜樣。

熟悉德魯克著作的朋友可能會發現,關于如何管理下屬,從一開始就不是他關注的重點。背后的原因挺有意思,但需另文詳說。在撰寫《卓有成效的管理者》時,德魯克把自己最重視的價值觀,藏在了務實的建議里。比如這個自我管理,在德魯克看來不是技巧,而是管理者“正直品行”的體現。

優秀的領導者,一定從自我管理開始。主管游手好閑、下屬敬業投入,童話都不敢這么寫。

但是,僅僅身先士卒,是不夠的。

管理好自己是核心,也是基礎,但不是全部。先舉個(年齡大一些的朋友)比較熟悉的例子:菲爾·杰克遜和邁克爾·喬丹。在杰克遜的調教下,喬丹帶領公牛隊拿下了兩個三連冠。至今,喬丹可能依然是籃球迷心目中最偉大的球員。

杰克遜從助理教練升任主教練后,曾經跟喬丹有過一次談話。彼時喬丹已經是NBA的得分王,場均得分35分以上。但是公牛隊的勝率很一般。

在溝通伊始,喬丹非常的不耐煩,認為杰克遜應該“跟那些笨蛋多談談”。他對自己的隊友非常不滿,抱怨說自己每天1000個三分球的練習風雨無阻,每一場比賽都全力以赴。如果隊友們都像自己這樣賣力訓練,比賽中全力以赴,球隊的成績絕不會是今天這個樣子。

杰克遜跟喬丹說了一段特別重要的話。

他說:邁克爾你要認識到,你不僅是球隊的得分王,你還是球隊的領袖。僅僅自己每天堅持訓練、做到更好,是不夠的。如果希望球隊能夠沖進季后賽、沖擊總冠軍,你必須要承擔起球隊領袖的角色:要花更多的時候激勵、帶動、訓練隊友。只有這樣,才能帶出一支冠軍球隊。

喬丹剛開始很抵觸,但后來很快接受了杰克遜的建議。師徒二人聯合起來,打造了至今依然被人津津樂道的公牛王朝。

領導者最大的挑戰,是激發、釋放團隊的力量。情商概念的提出者丹尼爾·戈爾曼曾經做過一項研究,提煉了領導者在工作中最常見的六種管理風格。其中有一種管理風格很常見,但研究發現對于塑造團隊的力量幾乎沒有任何幫助。

這種風格就是領跑型風格。

領跑型管理者的主要行為特征有這些:自律、自我要求很高;會制定極高的業績標準,而且總是以身作則;重視工作的質量和速度,同時希望/要求周圍其他同事也像一樣;對達不到自己要求的工作表現沒有耐心;等等。

在自己勤勉工作的同時,領跑型的管理者心里常常會想:我作為你們的老大都這么沒日沒夜的干,你們好歹也會跟上來吧。

他如果回頭一看,會發現自己是一騎絕塵。

領跑型風格并非一無是處,其優勢正如開篇所說:以身作則能給員工一個好的工作示范,對于激發員工的工作熱情也必不可少。

在極少數情況下,領跑型風格可以發揮效果:當員工的激勵水平很高、勝任并了解工作,從而不需要上級的指導和協調時;管理從事獨立性工作的人員(如研發人員、咨詢顧問)和自身擔負獨立性任務的人員(如科學家或律師)的時候。

但領跑型管理者的劣勢也很明顯:會毀壞組織氣氛,面對高標準和嚴要求,很多員工會感到吃不消,他們的士氣會嚴重受挫;自己可能了解工作的指導原則,但是從不清楚地說出來,希望下屬自己領會;讓下屬苦于揣摩領導的心思,無心做好工作;等等。

當管理者不能夠靠自己一人完成工作時,當員工需要指導、培養以及協調時,領跑型風格就會完全失效。這時候作為下屬很無奈,作為上司會很辛苦。

要身先士卒。但不要成為獨行俠。

作者 | 康至軍,《德魯克論管理》譯者,著有《事業合伙人》《HR轉型突破》等。

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