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不同序列人才,如何實現有效選拔與培養?

人力資源管理者一定要有總經理視野,深刻理解公司的戰略,在企業文化的指引下開展工作。

本文來自微信公眾號“ 君聯資本CEOClub”(ID:LegendCapitalCEOClub),世界經理人經授權轉載。

1系統思維和根本思考

2011年,我剛加入高能環境時,公司正在經歷戰略轉型,從一家主要做防滲和專業分包的小而美的公司,向全球領先的環境系統服務商的目標轉型升級。

企業的發展階段不同,人力資源的重點工作肯定不同。人力資源管理者一定要有總經理視野,深刻理解公司的戰略,在企業文化的指引下開展工作。

管理中人是決定性的因素,如果選錯了人,再高明的管理技巧都沒有用。人的動機決定了行為,行為決定了結果,所以我會從這三個方面來系統思考人力資源工作:why,做這件事情的動機和意義是什么;what,這件事情的本質是什么,標準是什么;how,怎么去做。

結合到人才選拔與培養,只有把人才用好,企業才能有更好的發展,這是動機。我們人力資源的總方針是“精英治高能”,什么樣的員工是精英呢?我們定義為“三認同兩真三有”:認同行業、認同公司、認同崗位;真相信、真去干;有追求、有擔當、有業績,這是標準。如何去做呢?在賽馬中尋找千里馬,要選拔制而不是培養制。

2不同序列人才,如何實現有效選拔?

在高能,不同序列的人才選拔標準有所差異,但總的原則是“價值觀認同是前提”。為什么價值觀認同排在第一位呢?

高能環境是一家環保公司,核心價值觀是真善美,對自己的底線要求特別高。我們曾經遇到過這樣的情況:銷售人員去投標一個項目,公司測算的成本在2400萬左右,最后競爭對手中標的價格是1600萬,他回來跟公司抱怨,“為什么別人能做,我們不做?”這種低價中標、之后敷衍了事的行為在高能是不能容忍的。所以價值觀認同是前提,而且對骨干員工和中高管的價值觀考核要更加側重。

在價值觀認同的前提下,對業務序列、工程序列和技術/職能序列,我們還有各自的選拔標準。

業務序列

高能的項目特點是金額大、跟進周期長,短則七八個月,長則七八年。所以對于業務序列人員,我們在過程中動態選拔與淘汰,初期看動機,過程看行為,最后看結果。

動機判斷。動機是隱藏在冰山下的東西,很難判斷,所以我們引進了一些科學的測評工具作為參考因素。

“我的薪酬我做主”。我們沒有做專門的人才選拔制度,而是通過“我的薪酬我做主”來實現人才的選拔,通過對薪酬激勵制度的顛覆性調整,實現了薪酬可升可降,職位可上可下的動態調整。

業務人員的目標年薪完全與他為公司創造的利潤掛鉤。在沒有業績結果之前,會有一個保底薪酬,根據職位級別,按月發放。到年底,用目標年薪減掉平時發放的保底薪酬,差額年薪一次性發放。如果提前完成年度任務,從合同簽訂之日起雙薪獎勵。有這樣的激勵在,員工會不努力嗎?動機問題解決了,員工一定會想盡一切辦法,用盡一切努力來主動工作,再加上公司的規定動作和日常指導,結果就不會差。如果結果很差,證明這個人的能力是真的不行。

職級職等體系。我們打通了專業通道和管理通道,考慮到有的人適合做管理,有的人適合獨立拿單,所以當業務人員達到一定金額的利潤貢獻時,可以選擇去做管理者,也可以選擇繼續自己拿訂單,不管人、不帶人,收入不一定比管理者少。作為管理人員,同一職級的薪酬也不同,完全取決于其帶領的團隊給公司貢獻多少利潤。

那我們來看看一年實踐下來的結果。2018年業務系統人均利潤比2017年增長了50%;出單率由不到30%增長到50%;原來入職一年以內出單的人幾乎沒有,2018年有9個人。從這個結果可以看到,我們雖然沒有專門做業務人員的選拔制度,但是現在的制度已經完全實現了人才的選拔。

工程序列

工程序列的人才選拔,同樣價值觀認同是前提,項目經歷和職業資格是硬道理,品德是底線。

以高級項目經理為例,首先對資歷有基本的要求:大專以上學歷,必須要有相關的職業資格證書,獨立主持過一個億以上或者兩個6000萬以上的大型綜合項目,近三年主持的項目中至少有一個的利潤增長率在20%以上,工期和應收帳款符合合同要求。

高級項目經理的要求明明白白放在這兒,由內部評審委員會公開評審。同樣,降級標準也很清楚:出現重大的安全和質量事故、三年內出現項目實際利潤低于投標利潤、因為簽證影響回款,每年評定一次。如果項目做完,不想等到年底再做評定,我們隨時可以召集評審委員會進行評審,決定是否升職,職位跟薪酬是聯動的。

工程序列的人才選拔,我們有兩個制度,一個是評級定薪,一個是重大項目的內部招標,通過這兩個制度基本實現了工程人員薪酬可升可降,職位可上可下的動態調整。

技術、職能序列

業務和工程序列相對來講容易量化,技術序列、職能序列這些很難量化的崗位怎么辦呢?價值觀的認同依然是前提,專業背景是支撐。為了保證形式上的公平,所有的管理人員通過內、外部競聘的方式選拔,由評審委員會來決定。評審委員會的構成很關鍵,一定要包含上級、下級、關聯部門人員、HR,從多維度進行評價。

即便通過內部競聘的方式,也很難判斷一個人到底勝不勝任。所以內部競聘成功之后,馬上會進入3-6個月的考察期,我們會充分考察他是否能勝任這個職位。勝任的話,職位調整、薪酬調整,不勝任,回到原來的崗位,很殘酷。當然會有個別同事因為考察期沒通過覺得面子上過不去,我們會盡量做好心理疏導。

3業務人員的教練培養出單獎勵,利益共享

721”職業發展經驗模型認為,70%的經驗來自工作中的學習,20%是從其他人身上學習,只有10%是常規的培訓。我個人認為培訓在部分崗位的專業技能提升、視野的開拓方面非常有用,但對管理能力的提升,培訓能夠起到的作用甚至不到10%。所以高能采用的是在工作中教練培養的方式。

很多人力資源工作者的困惑在于,管理者只重視業務,缺乏培養人的意識和能力,我認為那是因為激勵沒有做到位。培養人應該是所有管理者的工作,怎么引導他們一起來做這個事情,這是HR作為組織者要去想辦法的。

我們有兩個核心的制度:出單獎勵和利益共享。對于業務管理人員來說,只要你的下屬出單,就獎勵你,招聘人員一樣有獎勵,這樣HR和用人部門在招聘的時候也會更注重效果,而不是當成一個任務完成。

光出單獎勵有用嗎?有用但還不夠。如果業務管理人員的下屬超額完成任務,我們會額外加一個獎勵,這樣管理人員在挑人的時候會更加注重質量。通過這兩個制度,我們解決了業務管理人員培養下屬的動機問題。

投標前研討會和不斷復盤

解決了動機的問題,還要有具體的做法。我們業務的周期很長,過程中的輔導非常關鍵。在投標前,項目要多次召開研討會,業務管理人員和業務人員一起來分析項目。

在投標的過程中和投標后還會不斷做復盤,比如采取的一些措施有沒有用,我們會去分析原因和改進措施。通過研討會和復盤的方式,讓業務管理人員以教練輔導的方式,實現人才的培養。

4殘酷管理與無限厚愛

在高能,達不到公司要求的,會降薪、降職,甚至可能會直接淘汰,這就是殘酷管理。當然殘酷管理后面還有無限厚愛的組合支持,包括暖心的帶薪假期福利、貼心的節日福利、便捷的生活福利和保險福利等等。我們還把短期和長期激勵結合起來,比如限制性股票、股票期權、內部合伙人、項目跟投等。

只談情懷不談錢是“耍流氓”,但如果只談錢就有可能會出現另外的負面效應,精神文明和物質文明一定要兩手抓。我們在營造積極的工作環境方面采取了一系列措施,比如營造去官僚化、去形式化的工作氛圍,任何人沒有特權,沒有專門的高管停車位、去食堂吃飯老大都得排隊等等。 

我們今年又做了一件頗受好評的事情,成立了悅動團、享瘦團、戒煙團、讀書會。

最后,通過一組數據來看看高能的變化。我們的員工人數2011年不到400人,2019年超過2400人;銷售收入從不到5個億發展到幾十億;業務領域從單獨的防滲,擴展到環境修復、危廢處置、工業廢水、醫廢、填埋場、垃圾焚燒、污泥餐廚等。內部培養比例上,業務系統71%、職能系統69%,這就是我們不斷通過內部選拔和培養實現的結果。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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