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好想法總被年度規劃扼殺,戰略規劃到底應該怎么做?

太多公司把戰略規劃和預算編制合并為一個簡單的程序,從而模糊了討論的焦點。

收到了電子郵件的你下巴緊閉:又是制定規劃的時間了,而你卻對此無能為力。

不論現在你手中的工作是什么,你已經知道下個月或更長的一段時間內你會被填寫范例和無休止的無聊規劃會議所支配。

諷刺的是,你已經有了一些為之感到興奮的戰略意圖,但你認為,你必須通過幕后渠道把它們介紹給合適的人。先前的經驗已經讓你明白,你公司的正式規劃流程就是好想法滅亡的地方。

如果這聽起來很耳熟,那是因為:典型的戰略規劃過程并沒有實現大多數公司應該實現的目標。

當我們讓近300名全球高管對公司的規劃過程進行評估時,只有三分之一的高管表示,他們的公司制定的戰略符合三個關鍵標準:大膽而雄心壯志、面對不斷變化的市場環境的適應性,以及對管理層和前線的具體指導(見表1)。

在我們的經驗里,幾乎很少有公司能夠建立一個能夠在公司內部獲得良好支持的強而有力的規劃流程。然而,超過60%的受訪高管表示,他們對產生這種平庸策略的過程感到滿意。為什么?

一些高管可能對于什么是一個好的戰略有概念,但大多數高管只是簡單地削弱了他們的期望。他們或是相認他們的戰略規劃程序是最好的,或是感覺到調整現有的戰略規劃程序意味著付出更多的時間和精力去做一件既困難又乏味的工作——也就是他們最不想做的事情。

那些制定好戰略的公司則采用了不同的路徑。他們將戰略規劃視為一種關鍵能力,而且這種能力應該是世界級的。

對低成本制造商來說,持續改進是成功的原因之一,對高端零售商來說,卓越的服務也是成功的原因之一。這些企業在人員、程序和工具上進行投資,從而使得它們能夠確定最重要的優先戰略,并根據需要進行調整,以在情況發生變化時保持敏銳和相關。

這個過程為有針對性的戰略辯論創造了時間,調整了決策的節奏,并讓組織在各個層次都進行戰略性思考,同時將戰略轉化為行動。

沒有放之四海皆真理的路徑。但我們發現一流的戰略規劃有以下五個關鍵性原則。

原則一:

戰略規劃和預算編制都是必要的,但二者不能等同

一個好的戰略能夠在大膽的雄心壯志和實際的可操作性之間形成一個精準的平衡,但雄心占據主導地位。太多的公司把戰略規劃和預算編制合并為一個簡單的程序,從而模糊了討論的焦點,還轉變了他們頭腦中的優先級。

原本應當由最精煉、最有野心的戰略創意引導公司的投資方向,并規劃短期和長期的增長;但取而代之的是整個組織花費過量的時間進行數學辯論和更新預算目標,這種形式只能導致每一年的微弱增長。另一個極端是,部分公司的頂層領導總在泡沫里規劃戰略,總是提出無法在實際操作中實現的宏大崇高的想法。

我們的研究結果顯示,分清戰略規劃和預算編制可以顯著地提高戰略的質量——40%之多(見表2)。這是因為:這樣做促使領導者協同將充足的時間排入日程,以便辯論消費者需求、競爭動力和商業環境。

那些謹慎地發展連接戰略、預算制定以及實際操作的規劃的團隊是最高效的。但預算總是戰略抱負的產物,而不是相反。

例如,一家全球資源公司的頂尖領導層,每一年都會把關注重點放在戰略發展上。這是公司評估的機會——將目光向外看并且辯論市場將如何變化、什么樣的機遇正在興起。

接下來的幾個月,高管們將研究戰略的實際影響,根據關鍵績效指標制定詳細的預算、運營計劃和目標。預算仍然有著高優先級,但這不再妨礙到更有價值的思考。

原則二:

戰略放大一線和消費者的聲音

傳統上,戰略規劃被認為是頂層高管的領域。計劃者和分析者制定議程,然后頂層高管考慮所有的可選項,最終作出會指導公司之后一年甚至更久的決定。這種方式的問題是,這把決策制定者和他們將嘗試去服務的消費者孤立起來。

公司的執行者”——那些在一線工作執行決策的人,從思考者群體——那些制定決策的人中被分離。不出意外的是,這常常導致戰略缺乏真正的消費者洞察力,并極度地難以執行。

最有效的戰略發展規劃放大消費者的聲音。他們通過和每天傳遞消費者期待的前線工作人員建立緊密聯系,記錄那些最接近市場的絕佳想法。

取代這種完全在組織內部自上而下推行的戰略的是,這些流程吸收了消費者的聲音,并將之轉換為一線人員可以全心全意沉浸其中的一系列的行動。這消除了頂層高管和消費者之間的舉例,并構建了一種能夠實現強執行力的組織模式。

原則三:

資源分配有意不民主

許多規劃過程在組織內部分配資源時默認為去年加規劃者以民主方式分散投資,將寶貴的資源分配給每一個過去得到分配的單位,而很少考慮到真正的未來潛力。由于每個單位都在為自己的利益而游說,因此獎勵令人滿意的表現似乎是公平的

但制勝策略要求無情地優先排序;滿意度遠遠不夠。規劃過程應該偏向于明確公司未來最關鍵的增長機會,并有目的地分配最大份額的資金、時間甚至人才來應對這些機會。

它應該鼓勵公司為有大人物參與的大工作配備人員——從價值較低的根深蒂固的領域中招募最優秀的員工。戰略不在于如何充分利用每一個機會,而在于確定公司如何重新部署被困的資源,并抓住真正重要的機會。

原則四:

不要讓地球繞太陽的公轉決定你何時做出決定

大多數戰略規劃過程幾乎沒有機會在年度規劃窗口之外進行自由的辯論。而年度規劃窗口通常高度正式,并塞滿了其他優先事項。許多重要的問題只有很少的關注時間,或者根本就沒見過天日。

這往往會鼓勵一種平行的、非正式的過程,在這種過程中,領導者會臨時做出許多關鍵的決策,并受到聲音最大的人的影響——而這些人不一定是那些有最好的想法或最關鍵的優先事項的人。

與每日的動態市場需求保持步調要求打破典型的年度計劃循環的束縛。我們的研究顯示,有60%的公司更加可能制定及時的、高風險的決定,是基于商業需要而非日歷來調整他們戰略規劃程序的節奏。

這通常意味著創造一個持續的、基于問題的戰略議程,這種戰略議程會貫穿一年實行。頂層決策制定者經常需要管理好自己的日程,以便于能去參與那些與真正機會有關的,已經在價值和緊急程度上進行過優先度考量的戰略辯論。這避免了一次性的思考,并促成了一個更加靈活的循環,在這個循環里,關鍵方案被部署、檢測并及時調整。

幾年前,一家大型軟件公司發現了靜態的、基于日歷的規劃過程的局限性,當時市場在這一年中發生了變化,戰略需求與實現戰略需求所需的資源突然脫節。年底的資金短缺迫使公司做出了一系列既痛苦又分散注意力的決定。

解決方案是創建一個設定雄心勃勃的跨越多年目標的過程,然后建立一個持續的規劃論壇,就實時的基礎跟蹤、調優和協調資源分配進行辯論,解決了價值最高的問題。新流程圍繞公司面臨的最關鍵的戰略和運營問題展開了一場圍繞決策的滾動對話。它使組織能夠更快更有效地應對市場或競爭格局的變化。

原則五:

領導者關注最重要的決定并簡化其余的內容

企業如何為定期的戰略辯論創造時間?它們從根本上簡化了領導層的議程,將許多可能會把戰略討論陷入無意義中的一切照舊的問題排除在外。這意味著授權財務監控部門和業務部門就預算和運營問題做出決策,這些問題很重要,但可以由有能力的員工有效處理。

公司也同樣需要零基化的規劃過程。在我們的研究中,一個特別顯著的發現是,比起我們調查的其他對象,頂層高管聲稱對他們公司的戰略規劃程序感到滿意的多出37%

原因是:頂層領導者經常從最糟糕的年度計劃慣例中分離出來,而年度計劃通常意味著(下屬)大量的時間被用在填滿模板或者是為上司的會議進行裝訂厚厚的資料等準備上。

零基制迫使領導者們用一張干凈的紙來思考這個過程,并決定哪些信息對于做出強有力的戰略決策至關重要。領導階層無法負擔一個官僚主義的復雜規劃過程,這只會分散人們對真正重要的事情的注意力:弄清楚如何更好地服務客戶,而不是競爭,無論是現在還是將來。

結論

基于這五項原則的一流戰略規劃能力消除了規劃過程中的噪音,為辯論創造了必要的時間,并將議程提煉為關鍵問題,真正推動公司實現持續的盈利和領導力。

然而,在任何一家公司,構建戰略能力都是一個多年、多方面的過程。通過我們的客戶工作和研究,我們發現許多公司仍在掙扎于基礎問題。并不是每個組織都想——或者需要——全面發展一流的能力。市場動態、文化問題和其他具有組織特殊性的考慮等因素可能會決定任何特定公司的最終狀態。

關鍵的第一步是自我診斷:你們的戰略規劃過程是你所在的組織不情愿忍受的年度儀式嗎?或者,這是一種讓整個公司——從一線到最高管理層——擁有遠大夢想、明確使命并不懈追求的手段嗎?

在全球市場前所未有的動蕩里,(一家公司)需要大膽的眼光、世界級的執行力和快速的適應能力,(作出肯定)答案(的公司)可能成為博弈的改變者。它可能預示著(一家公司)滿足于令人滿意的表現,或者向充分發揮潛力的方向發展。

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