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供應商已經夠多了,為什么還在一直找新供應商?

你買把菜刀,如果光用不磨,自然就不好再用了。你的解決方案不是扔掉這把,再買把新的。對供應商也是,不但要有選擇,而且要有管理。

你到企業里,很少聽到有不抱怨供應商的——抱怨的當然是現在給他們干活的供應商。大家的潛意識里,總覺得新供應商好。套用美國人的一句諺語,就是總覺得別人家園子里的草綠。于是,不停地找新供應商就成了采購的固定任務。

企業的運作應該追求穩定,不光是自己的員工,而且是配套供應商。無恒產者無恒心。沒有穩定的員工,就沒有穩定的企業;沒有穩定的供應商,也就沒有穩定的供應鏈。要想做百年企業,你就得有百年供應鏈。百年供應鏈并不是說不更換供應商,但如果你每時每刻都在找新供應商,那八成就是問題。做到極端,有的企業甚至堅信,供應商的選擇與淘汰就如一個風筒,前端不斷吸入新供應商,后端不斷淘汰老供應商,美名其曰“推陳出新”。供應商是“愿者上鉤”,只要價格足夠低,就進來;等被榨干后,就排掉,再選新的。到最后,所謂的“合格供應商清單”呢,在質量部門的眼里,都是些淘汰供應商。你買把菜刀(選擇),如果光用不磨(管理),自然就不好再用了。你的解決方案不是扔掉這把,再買把新的。對供應商也是,不但要有選擇,而且要有管理。

直觀地講,頻繁找新供應商,是因為老供應商沒法滿足我們的需求。不過想想看,為什么老供應商做不到,但新供應商就能做到?等到新供應商成了老供應商,為什么就又做不到了,然后就不得不又開始找新供應商?不要拿新技術、新工藝做說事。我發現更換供應商最頻繁的,反倒是那些沒什么技術含量的行業。

一直在找新供應商,根本原因是供應商要么沒選好,要么沒管好,干不了活兒,那就只能去找新供應商;而新供應商的選擇與管理中,也會遇到同樣的問題,這就注定一直循環往復。供應商更換頻繁,是不是符合采購方的利益?不符合,除非是一次性利用供應商(這種企業有,但不是多數)。這就是說,老是換供應商不是個意愿問題,那就一定是個能力問題。讓我們看一下這后面的能力短板:

第一,企業習慣性地聚焦料號、項目,實現了料號、項目層面的小優化,卻導致供應商泛濫,以供應商層面的大優化為代價;

第二,供應商戰略不到位,抵制不住各種誘惑和內部客戶的“靈活性”要求,導致短期利益犧牲產期利益,局部利益犧牲全局利益。

先說第一點。對于每一個料號、項目,我們都是多家詢價或招投標,拿到了最好或者最合適的價格。但是幾年后回頭一看,發現供應商層面全局優化的問題來了:采購開支越來越分散,一個門類的采購額,本來3個供應商就足夠了,結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商,管理資源攤得太薄,哪個也管不好;采購額太分散,公司對哪個供應商來說都不是主要客戶,一旦行業性產能短缺,哪個供應商也不把你當回事;年度降本很難談:你的采購額就那么一點,還要我年復一年地降價?質量問題也是,引不起供應商足夠的重視,摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商后續管理的災難,直接體現就是“老供應商干不了,我們得找新供應商”。而找新供應商,采購額更分散,這就走上惡性循環。

對于料號、項目層面的小優化帶來的問題,企業當然知道。但是,粗放管理下,很多企業只有能力做好料號、項目層面的事,沒有能力在供應商層面通盤考慮——試想想,一些“小采購”,只會做詢價比價招投標,哪有能力制定供應商戰略,解決好供應商的整體問題?一個直接表現就是供應商沒有“收口子”,每次針對具體的料號、項目,都是漫天撒網,不斷導入新供應商。

這里的解決方案呢,就是給供應商“收口子”。也就是說,針對具體的門類,比如紙箱子,雖然有幾十幾百個供應商可供選擇,我們經過分析,只跟其中的3個優質供應商合作。以后紙箱子有了新料號,我們就只在這3個供應商中選擇最便宜,或者最合適的。這樣,采購額越來越集中,供應商有規模效益,采購方也有更大的議價權,大供應商與大客戶相匹配,達到供應商層面的優化。相比之下,漫天撒網肯定能夠找到更便宜,或者更合適的供應商,但往往是以犧牲供應商層面的“大優化”為代價。

給供應商“收口子”,這道理好理解,很多企業有品類策略,以及相應的合格供應商清單,供應商的“口子”是收起來了,但是因為選擇和管理工作不到位,“口子”里供應商不能滿足企業需求,供應商“口子”就被打開。這就又回到供應商的選擇與管理上,得通過提高能力,選對、管好供應商來解決問題,后面還會詳細探討。

我們接著說第二個問題:供應商戰略,就是新生意來了,我們究竟跟哪些供應商做生意?通俗地講,所謂戰略,就是犧牲短期利益來滿足長期利益,犧牲局部利益來滿足全局利益。沒有戰略,我們就習慣性地被短期、局部利益驅動,而犧牲了長期、全局利益,不斷導入新供應商就是一種表現。

比如有一個企業,自有品牌溢價能力尚且不夠,銷售賣不了好價錢,壓力就轉移到成本成本控制上,所以產品開發中制定的目標成本就很低。采購找遍了合格清單上的供應商,都跟目標成本相距甚遠。設計自己動手了,就到合格清單外去找,每每找到更便宜的供應商。很簡單,這是個千億級的大企業,人人都希望跟他們做生意,所有屢屢有新供應商不盈利甚至虧本進場。

設計的胳膊粗,采購當然攔不住,這新供應商就抱著滿懷期望進來了。進來后發現,客戶雖大,卻沒有更多的生意給他們,于是整體績效就開始下滑,交付、質量問題不斷,并且以各種方式抬價。這就是典型的滿足了短期、局部利益(設計的目標成本),卻犧牲了全局、長期利益(量產后的整體績效)。供應商是越來越多,但下次還得找新供應商。

這里的挑戰是,要不要讓這新供應商進來?沒有供應商戰略時,很多人的做法是要:先把錢省下再說,就如上面這個公司。但在供應商戰略清晰的企業,答案是No:我們只能跟合格清單上的供應商做生意,在我們調整合格清單前(比如每年更新一次),新供應商的承諾不管有多好,你都得靠邊站。要跟我做生意,你得先上我的合格供應商清單;而要上合格清單,你就得通過嚴格的質量、生產和物料管理體系認證,必須滿足我們的基本要求。這樣,我們就在供應商層面應對問題,而不是料號、項目層面。

有人或許會說,我們在把這產品給新供應商時,也是要派質量和技術做現場評估的啊。且慢,產品設計已經做好了,明天就等著打樣,哪有時間做詳細的評估?你已經拿到了供應商的報價,從報價本身,你已經決定了讓這供應商做,所謂的評估,其實不過是走過場罷了。這就如箭已經射出,所做的評估呢,無非就是圍繞箭射準的地方,畫一個又一個的圓圈,說這就是靶心。

即便評估中發現短板,在研發和采購的雙重壓力下(研發要趕快出新產品,采購要盡快找到供應商),質量也難以堅持己見,讓供應商補齊短板才跟我們做生意,就只有妥協,讓供應商先做生意后改進。你知道,這就相當于先把女兒嫁了,再把彩禮給補齊一樣;或者先讓工程師把料領了,然后再補齊手續一樣,都是沒門的事兒[1]。后續的供應商績效問題,也就這樣埋下了禍根。

這就得有個戰略,選定合適的供應商,在定期調整供應商清單前,你不能隨便讓新供應商進來。這有助于抵擋各種誘惑。那些誘惑的共性呢,就是短期利益犧牲長期利益,局部利益犧牲全局利益。比如你一旦“收口子”,口子外的供應商就來找你,給你更好的價格和交付承諾。你能不能把他們放進來?不能。不然的話,助長了這些供應商藏著掖著的伎倆,也對別的供應商不公平。如果你真的對我們的業務感興趣,那好,下一次在我們更新供應商清單時,把鉛筆削得尖尖的,一步到位給我們最好的條款,并把我們評估中識別的質量、管理短板補齊。

或許有人會說,這樣也太不靈活了吧,特別是對于新產品開發。你要知道,我們的問題向來是太靈活,靈活到沒原則。靈活其實是缺乏計劃性的代名詞。就拿新產品開發來說,設計人員經常來找采購,說這是新技術、新工藝,現有的供應商不能滿足要求,這就是為什么得找個新供應商。且慢,你開發新產品也不是一夜之間的事,總要經過項目立項,概念驗證,技術驗證等過程,動輒一兩年,至少也幾個月。這個過程中,你當然已經在跟供應商打交道,為什么一直等到圖紙出來了,明天就要打樣的時候,才告訴我要導入新供應商?

這時候,我們越是“靈活”,越是助長設計人員的沒計劃性;采購越是“靈活”,采購的早期介入就越不現實。反過來,如果采購堅持供應商戰略,堅持原則,不在合格清單上的供應商不得采用,設計就會更加有計劃性,在新產品開發早期就讓采購介入,幫助做好供應商的前期評估、選擇,識別和補齊供應商的短板,成為我們的合格供應商,這樣一有新產品,我們就可以用這個供應商。

要知道,在很多企業,特別是技術含量比較高的企業,供應商選擇其實是由設計人員做,采購往往被視作障礙,因為一旦采購介入,就會更多地考慮量產、質量等一系列問題,約束甚至挑戰設計人員的決策。在這些企業,技術人員從某種程度上天然抗拒采購,因為采購一介入,不解決什么問題(至少在設計看來),卻礙手礙腳,制造了很多的麻煩,給設計人員很多約束。所以,有些設計人員就偷偷跟供應商合作,等生米做成熟飯,才讓采購與質量介入,“補齊手續”,而很多不合適的供應商也就是這樣導入的。

更進一步,這種“靈活性”,也讓采購的供應商尋源準入形同虛設。

有些企業認識到,找到合適的供應商做生意很重要,就成立專門的尋源部門,負責供應商層面的評估、選擇,確保導入合適的供應商,否則的話是不能做生意的。這是供應商“收口子”,用意是好的。而這“靈活性”呢,則意味著供應商的“口子”可隨意被打開,對尋源的人來說,就是“口子”里的供應商往往不會被采用,而“口子”外的供應商隨時可能被導入。

那么,尋源團隊還會不會認真尋源?當然是走走過場罷了。那些潛在供應商還會不會聽尋源的,補齊能力短板?當然不會:投入那么多資源來補齊短板,卻拿不到生意,這些供應商只會越來越不信任尋源。這不,時間長了,供應商尋源就喪失了應有的價值。尋源工作本來是給供應商“收口子”的,但在“靈活性”的驅動下,這“口子”根本沒法收起來。

這問題呢,都是要么沒有供應商戰略,要么有了戰略但屢屢給“靈活性”妥協。結果都是一樣:供應商的“口子”收不起來,我們一直在找新供應商。

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