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開拓新賽道:業績與情懷,如何選擇?

盡管整個行業呈現低迷態勢,但有兩家領先企業(B和C)通過獵頭對王副總拋來了橄欖枝。作為銷售副總裁,他很明白優秀企業或重業績,或重情懷,很難兩全。

作為麥肯錫先進制造業組織與人才系列文章的第二篇,本篇承接了首篇中對敏捷組織的討論,探索梳理公司治理模式和創建愿景平衡型組織這兩個話題,探討組織能力如何助力企業拓寬原有賽道、開拓新賽道。

本篇反彈琵琶,在一次虛構的個人職業選擇中融入麥肯錫對行業的深入思考和對客戶的深刻理解,引領讀者走入以汽車行業為代表的中國先進制造企業的業務情境之中:回顧上篇文章介紹過的幾種組織形態;探討卓越企業的核心特征,并分析命令導向型、成果導向型和情懷導向型三種組織;最后落腳在愿景平衡型組織,總結這種青色進化型組織的核心特點和構建方式。

自古雄才多磨難,從來紈绔少偉男”——致敬勇敢開拓新賽道的中國車企商業領袖

走過依山傍水的城郊,王副總猛一抬頭,眼前已是吳老的別墅,他理了下衣服,抬手準備敲門……

今年春夏兩季,國內汽車市場持續低迷。以王副總管理的這家車企為例,自主品牌汽車同比銷量直線跳水,第二季度同比大幅下降近40%。往日車水馬龍的4S旗艦店如今門可羅雀,人員流失率與日攀升,不少在職員工正暗自考慮轉行。這一看似出乎意料的現象只是中國汽車行業至暗時刻的一個縮影。

梧桐一葉落,天下盡知秋,作為行業資深人士,王副總深感近年從業之不易:

一是這兩年集團所處商業環境急劇變化,市場日益復雜甚至迷霧重重,原有的行業規律已不再奏效。他時常覺得自己要像初出茅廬的新手一樣,重新認識市場。

二是汽車消費者越來越多元,消費需求不斷升級。銷售團隊常因質量和設計焦頭爛額,過去備受歡迎的大眾車型也逐漸讓位于那些設計新穎、功能豐富的車型。

三是集團同時面臨來自中低端和高端市場的白熱化競爭,生存日益艱難。一方面,德日等國的老牌知名車企利用自身品牌優勢,不斷加大投入,給公司帶來很大的品牌競爭壓力;另一方面,中國各大本土車企,亦仰仗成本、地域優勢,不斷通過變相折扣等手段搶占中低端汽車市場。

盡管整個行業呈現低迷態勢,但有兩家領先企業(BC)通過獵頭對王副總拋來了橄欖枝。王副總原本只想抱著了解行情的目的聊聊,可幾番交流下來,兩家公司都十分欣賞他在制造和銷售方面的能力與經驗,兩位CEO都表示迫切需要借助他的能力為企業發展新業務、開拓新賽道,同時助力他完成自身事業上的新突破。王副總本是無心插柳,但現在兩份邀約誠意滿滿,不僅提供了新的工作機會,更是提供了新的平臺選擇機遇選擇一個更有助于他未來事業成功的平臺。王副總目前所在的A企業也是業內老牌企業,前幾年相對比較保守,進入新能源和其他跨界創新領域動作較慢,錯失布局先機,市場競爭力有所下滑;但公司高層對他一直非常倚重,他自己也對公司有經年累積的情感。同時面臨多個選擇,何去何從,王副總思忖再三,一時竟難以抉擇。

作為銷售副總裁,他很明白優秀企業或重業績,或重情懷,很難兩全(見下文)。

優秀企業的兩大特征

  • 聚焦業績,結果為王:對企業而言,在競爭中保持領先地位、推動營收利潤穩步增長,給予投資者良好回報,這是評價卓越企業最為關鍵的硬指標。

  • 激發情懷,人才制勝:信息時代,企業間的競爭是核心能力和稀缺人才的競爭,而具備關鍵能力的稀缺人才難以僅靠薪酬福利來吸引,他們也會被企業獨特的使命和文化價值觀所吸引和激勵。同時,善于在工作中激發員工情懷和使命感的企業,能夠塑造開放包容的工作環境,給予各部門和各級員工更多自主決策權,充分發揮人才潛能,助力企業長遠成功。

重業績和重情懷之間并無優劣之分,兩者皆可助力企業走向卓越。然而,旁觀者清、當局者迷,他自覺很難客觀比較當前工作與兩個潛在機會,這也是他此行造訪吳老的目的——尋求外部智慧。剛一進屋,王副總便向吳老道明了來意。一反往常,吳老并未直入主題,而是拿出一張圖給他看,詢問他的想法。王副總一頭霧水。吳老看了一眼他泛白的鬢角,說:我在接受最后一份工作時,也曾像你一樣迷茫過。我理解你正在選擇一個最適合你未來發展的平臺,但在決策之前,深刻了解自己內心需求,給企業一個準確定位很重要。你看這張圖,你現在工作的A公司是典型的琥珀色組織,以國有企業和政府為典型,組織層級明確,內部互動以命令和執行為主,屬于命令導向型組織。汽車集團B則是典型的橙色組織,以跨國公司為主,每位員工都能創造價值。組織活動強調競爭、盈利和增長,屬于成果導向型組織。造車新勢力企業C則更接近綠色組織,以價值觀驅動的初創公司和非營利性組織為典型,組織文化發揮巨大作用,激勵每位員工實現自我價值,屬于情懷導向型組織。

王副總極為聰慧,吳老剛開了個頭,他便明曉其用意,并順著吳老的話對BC公司做了進一步分析。王副總說,我認為兩家公司各有三大特征,咱們先看B公司。

汽車集團B的三大特征

  • 以盈利為主要目的,注重競爭,強調優勝劣汰。非常看重營收、盈利和股東回報等財務指標。

  • 公司治理以強運營管控、集中式精英決策、高度標準化和高執行力為特點。總部掌握絕對的運營話語權,采用領導決策,員工服從的模式。有一套集中式精英決策體系,以強管控確保公司上下貫徹總部的業績目標與業務理念。他們在全國有近千家經銷商,都能保持高度一致,足以證明這套運營管控體系的成功。

  • 依靠高層制定的戰略和良好的執行能力取得成功。中基層員工執行力很強,能夠盡其所能達成要求,但自身的自由度和靈活性較低。

王副總繼續分析,再來看C公司

造車新勢力C公司的三大特征

  • 以打造極致客戶體驗為核心使命。企業C有一位偉大的精神領袖,很懂得運用使命感與情懷來激發員工潛能和組織活力,為您創造絕佳駕駛體驗的核心價值觀能夠推動員工主動關心客戶體驗

  • 公司治理采取戰略指導和財務管控模式,決策鏈條短。雖然現在日常運營管理流程尚有待進行系統性完善,但員工自主也能積極推動各項優先事項的開展,為業務拓展提供強大動力

  • 組織扁平、團隊構成靈活,市場響應快速高效。企業充分尊重和傾聽基層的聲音,吸引有想法和內驅力的創造型人才。組織運作和資源調動靈活敏捷,能夠快速響應客戶需求,靈活應對市場競爭格局的變化

聽完王副總的分析,吳老頻頻點頭,問他如何看待兩個邀約。王副總思索一番后說:其實這兩個機會各有優劣:汽車集團BA比較相似,但規模更大、業務更多元,企業文化更結果導向,選擇它很可能在我的事業上更進一步。但新能源汽車市場充滿變數和風險,若想取得成功,需要采取大膽的業務和組織變革舉措,難度相當大;造車新勢力C和我內心的價值需求較為吻合,但這家企業目前組織和運營的靈活性似乎過大,未來的不確定性很高。我想,任何想要蛻變成世界級卓越企業的組織,都面臨類似的兩難境地,成果導向易致僵化,情懷導向又難成合力(見下文)。

成果導向與情懷導向型組織的困境

  • 成果導向型組織較為僵化,過分注重短期績效:此類企業的領導層通常較為強勢,多數員工更關心如何執行上層命令。久而久之,最應了解市場趨勢的前線人員會逐漸喪失活力與自主性。當今市場瞬息萬變,沒有這種能力,企業將面臨致命風險。與此同時,過度強調業績可能會導致各部門過分關注短期財務數據,忽略打造長期競爭力,令企業缺乏技術和商業模式創新。長此以往,企業將對于市場需求后知后覺,錯失創新型人才,也錯失擁抱創新的客戶。

  • 情懷導向型組織難以相互協同形成合力:此類企業各部門往往擁有較大的自主權,并且缺少強有力的中高層領導班子,當不同團隊彼此意見相左時,部門間只能依靠協商調解來化解紛爭,上級難以干涉。另一方面,此類企業的各業務板塊信息常常不夠透明,且缺乏整合,各部門間的人才也難以實現有效的流動。久而久之,各部門容易彼此孤立,難以迅速整合資源來應對市場的劇烈變化。

聽完王副總的分析,吳老微笑著總結:這兩家企業確實各有不足,也都有值得借鑒的方面。提及企業發展與員工愿景,不免令我想到谷歌改組成立的新母公司alphabet,它不僅繼承了之前谷歌的企業愿景,同時又以多元包容的文化吸收培育了Boston Dynamics WaymoDeepMind等多家先進智能制造和自動化公司。在你作決定之前,不妨看看,你當前所在的公司,能否通過差異化治理和敏捷轉型等組織變革,借鑒谷歌母公司的實踐經驗,建立一個注重企業和員工共同愿景的平衡型組織,最大化員工自我管理,實現組織迭代進化和基業長青?

看王副總若有所思,吳老將平衡背后的深意娓娓道來

愿景平衡型組織

組織以業績與情懷的平衡為主要使命。既關注各部門的績效表現,又致力于打造整個組織都認可的愿景和文化價值觀,為員工提供寬廣的職業發展空間,協助他們發揮最大潛力。在推動員工自我實現的同時,員工的潛力也能轉化為公司實際價值,實現企業財務業績的穩健增長。

愿景-平衡型企業采取差異化治理和管控模式。按行各板塊的業績表現、管理成熟度和股權構成等維度對業務板塊和團隊進行分類,為每個板塊設計最適合其發展的管控模式。與成果導向型企業不同,這類組織非常靈活,能夠快速響應市場需求,而非通過單一運營管控方式來控制所有業務條線和團隊。

做到這種平衡并不容易,既要追求業績增長,又要充分激發員工情懷和使命感。尤其對領導者而言,如何在資源集約統籌、賦能授權前線之間取得平衡,是邁向卓越與基業長青路途中的關鍵修煉。

吳老一番話讓王副總醍醐灌頂。他對吳老說:我在汽車集團A已經25年,如果這時離開,于情于理確實說不過去。公司一直以來存在不少問題,改革勢在必行,只是一直沒有找到合適的契機。現在行業處于艱難時期,反倒是一個機會,若能讓公司成功轉型,或許能夠獲得事業與情懷的雙重圓滿。說完這番心里話,王副總向吳老要了一張紙,寫下一段文字:

汽車集團A應以愿景平衡型組織為目標,迅速而有章法地進行轉型。通過以下四點,在至暗時刻逆勢而上,蛻變為一家世界級的卓越汽車集團:

  • 基于集團未來愿景和戰略目標,子公司各自業務性質和發展階段特點,建立差異化的集團治理和管控模式;

  • 推動集團數字化轉型、構建敏捷組織,推動跨部門合作、提升經營效率,助力集團前瞻技術研究、產品企劃,為開拓集團業務新賽道提供敏捷組織和數字化實踐的雙重支撐;

  • 建立和完善融合集團業績成長和個人價值實現的人才體系,構建符合數字化敏捷組織特點的新型人力資源管理方式,吸引保留創新和跨界人才;

  • 塑造服務和教練型領導力風格,打造多元、有趣且包容的企業文化,助力集團在拓寬原有賽道基礎之上開辟新賽道。

……每次和吳老聊天,時間都過得很快。王副總一邊琢磨著自己的四條建議,一邊思考該怎樣向集團A的董事長和CEO傳遞這些信息。眼見茶色漸淡,吳老又給王副總沏了一盞新茶:剛才咱們交流尚淺,看你正在思考如何對現有企業進行轉型變革,我這里有兩本書介紹給你,一本是關于打造青色敏捷組織的《重塑組織》[1],另一本是關于組織變革方法的《超越績效》[2],供你參閱,應該會助力你構建愿景-平衡型組織及其實現路徑。你可以回去細細品讀,咱們回頭約茶再敘。王副總接過吳老遞來的書,腦海中思潮涌動,看著盞中茗葉上下浮沉,倏爾覺得茶香撲鼻,眼前似乎明亮起來

不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香。我們衷心期望通過此文,助力中國車企和先進制造企業的商業領袖們保持戰勝困難的信心和堅定向前的決心

作者:

余天雯,麥肯錫全球副董事合伙人、組織咨詢資深專家,常駐上海分公司

李建鋒,麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司

劉俊麟,麥肯錫咨詢顧問,常駐臺北分公司

特別感謝彭波先生、王平先生和張海濛先生對于本文的貢獻:彭波先生為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;王平先生為麥肯錫全球董事合伙人、中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;張海濛先生是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞太區組織咨詢業務領導人,常駐香港分公司。

[1]文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

[1] 斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond PerformanceHow Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[1]弗雷德里克·萊盧(Frederic Laloux),《重塑組織-進化型組織的創建之道》(Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired)(東方出版社,2017年)。

[2]斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond PerformanceHow Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[i]文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

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