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集中采購不是鐵板一塊,也不是萬能藥

集中采購如同雷區。雷區難過并不是難在排雷本身,而是難在我們面對的是一片盲區。

公司C原來是大型本土私營企業,日前與美國一家公司合資,全國有兩個基地共8家工廠。為了規模效益,公司在集團層面成立采購中心,準備集中采購。等確定了組織架構后,接下來就是確定集中采購的對象。該公司大的原材料就幾百種,需要經過詳細的數據分析、現場訪問才能敲定集中對象,不是老總們拍腦袋就能定的。

該公司是食品行業,大宗物料比如糧食占采購額的20%。每年的采購額為幾億元。按理說這類采購項應該集團統一采購,但實際上采購渠道有三種,一是和中央直屬糧庫簽大合同,二是和當地私營個體戶簽小合同,三是當地農戶直接往工廠送。三級合同相結合,既有集中,又有靈活,較好兼顧了總部的價格要求和工廠的靈活性需求,避免了集中采購鐵板一塊、從極端分散向極端集中的單向移動。

但是,真正頭痛的是一些零散物料,例如生產車間用的五金零配件。一種方式是整體外包,找一個有實力和專業的五金供應鏈管理公司來實行集團采購。但是這類公司不愿意做此類五金配件等,雖說雜七雜八每年也有數千萬的采購額,但是品種太多,量太小,規模效益不明顯。如果找個當地的小五金商店,他們又缺乏資金實力和供應鏈管理能力,加上路途比較遠,管理起來會比較麻煩。所以該公司暫時保留基地采購的做法,等機會成熟后再探討集團統一采購的可行性。

這個案例反映了每個公司或多或少都會遇到的難題。一是集中采購的度,即一類物料,到底是全部歸總部集中采購,還是適當授權,靈活處理。集中與靈活,總部與分部,需要一段時間的磨合和總結,不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后,隨著采購額、供應商、合作方式、公司戰略的變化等,也要及時調整集中與靈活的比例。“合久必分,分久必合”,就是這個道理。

這也是為什么很難說哪一種采購就是發展的趨勢。例如二三十年前的通用電氣是較典型的分散采購,而現在則在有些方面適度集中。相反,也有集中度很高的公司,因為涉入新領域、新產品,時效性、靈活性要求更高,從集中采購過渡到分散采購。另外公司大了,子公司之間的業務相關性可能很低,也不是說所有分公司的采購都可以集中到一起來。例如工業巨譬德士隆的一個分部服務汽車行業,大批量生產,以規模取勝;另一個分部側重于航天航空,小批量生產,以技術、質量取勝。盡管他們都用鋁制件,但技術性能要求迥異,供應商也不同,很難集中到一起來。

再就是多種少量情況,例如上面談到的五金零件和工廠常見的MRO(維修、運營件)。批量大的物料向來是集中采購的重點對象,集中度一般較高。隨著相對容易集中的物料越來越少,小批量、多品種的物料就登上舞臺。有些物料對采購方來說是小量,但對分銷商來說未必,可考慮集中總包給專業的分銷商,或者電商平臺,就如前面講過的采購“收口子”。采購價可能會高點,但節省了大量的采購資源——此類采購一般占企業采購額的10%不到,但可能消耗采購團隊高達40%的精力。

例如一個分銷商專營車隊維修,在各地有分支機構,服務多家公司的車隊,在備用零部件方面就有一定的規模優勢,可能具備集中供貨的優勢。再如有些大型設備供應商在全國各地都有客戶,對于一些用量很低、價格又很高的備件,客戶可考慮由設備供應商備料,而這些料可同時支持多個客戶,有規模效益。但是,有些物料,如果對誰來說都是多種少量,那就未必是集中采購的理想對象,切忌為集中采購而集中采購,而一定要考慮規模效益。沒有規模效益,價格優惠八成是利潤轉移,而不是真正解決問題。

從何入手?

集中采購如同雷區。雷區難過并不是難在排雷本身,而是難在我們面對的是一片盲區。很多集中采購項目,往往只為了節省成本,在不甚了解現狀下貿然出擊,忽視了子公司、用戶部門的正當需要,結果事倍功半。

所以,如果不知從何下手,就應該先去想想現有模式存在的合理性,了解子公司、用戶部門究竟需要什么。在知道各個部門需求的前提下,切忌只合理化自己部門的目標,而忽視其它部門的正當需求。把所有問題、需求列出來,然后權衡集中采購解決的問題是否比制造的多,給公司帶來更大的價值,再決定要不要全面改革。要知道,有時候,維持現狀是最好的選擇。

再就是設身處地、客觀地看待既有問題。舉例來說,站在現在的立場,采購人員或許不理解,功能非常相近的部件為何會有多種設計;但當年做出多樣化設計,八成有其原因,例如新產品有質量問題,設計人員想通過微小的設計變更來改善性能,后來卻發現功效甚微,反倒增加了產品的復雜度。如果認為自己比設計人員高明,設計人員不知道他們在做什么,那么與設計部門的合作注定不會一帆風順。離開了設計人員的支持,集中采購八成也走不了多遠。

再比如作為采購人員,一定知道集中采購的好處。那么為什么功能、工藝相近的兩個部件,卻由兩個不同的供應商做?原因可能很多,或許是當時一個供應商產能緊張;或許是兩個供應商當時都很小,很難看得出一個會比另一個更有發展前途;或許地域上要求及時送貨,兩個供應商處于不同地方,正好支持分設兩地的工廠。

站在事后的立場上,以批判的態度去看待以前的決策,往往有失公允。這也不利于團隊建設:當時的決策人,很有可能就是現在集中采購的內部用戶與合作伙伴。學會朝前看,往往能更好地團結大眾,解決問題。相反,深究歷史、吹毛求疵、全盤否定,則往往激起逆反心理,最終導致集中采購一事無成。

至于集中采購的組織架構,則取決于要實現的目標、任務、公司文化和整體組織結構。例如有的公司如IBM采用委員會的方式,由采購、設計、生產等關鍵部門組成委員會,就具體的采購對象決定集中采購的方式;有的公司則由采購額最大的那個子公司或分部承頭,協調別的分部;有的公司則成立公司層面的集中采購部,把供應商選擇、合同權全部收歸公司層面,分公司只能有執行權。

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