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廣告公司的核心競爭力是關系嗎?——誰是廣告公司的敵人?

一般來說,廣告公司總會把核心競爭力歸結到創意上,但以此為核心競爭力卻是很難把公司做大的。

本文來源公眾號:尋空的營銷啟示錄(ID:xunkong2005)

隨著移動互聯網時代大數據營銷的興起,廣告公司會不會死這個話題近年在中國多次被討論,放眼全球,這個問題也同樣被不少廣告相關從業者注意和討論。

肯•奧萊塔被譽為能預測廣告業“過去和今天”的“巫師”,2018年他出版了《廣告爭奪戰:互聯網數據霸主與廣告巨頭的博弈》一書,在書中他基于WPP 與新媒體的合作和競爭,從多個角度探討了這個問題。這本書本身可讀性不強,內容比較碎片化,缺乏必要的體系,但書中涉及到歐美廣告行業與大數據營銷之間“亦敵亦友”的關系值得我們借鑒和深思。

下面是我基于本書以及自我從業經歷做出關于這個話題的總結。

廣告行業的核心競爭力是關系嗎?

喬恩·曼德爾曾任大型媒介傳播機構競立媒體的首席執行官,在2015年3月全美廣告主聯盟大會上他大批廣告公司一直以來存在的關于回扣的頑疾,他說:回扣就是一種敲詐勒索。那些廣告代理控股集團,至少四個,也許五個,都在干這勾當。

所謂廣告代理控股集團,全球最大的五個——英國的WPP集團,美國的宏盟集團(Omnicom Group)和埃培智集團(Interpublic Group),法國的陽獅集團(Publicis)和哈瓦斯集團(Ha vas),日本的電通集團(Dentsu),再加上大型媒體公司地平線傳媒(Horizon Media),他們幾乎占據了世界廣告支出的2/3。也就是說全球至少有2/3的廣告費是不那么干凈的。

曼德爾的發言揭示了這個行業一直存在的問題——回扣,這個問題對于甲乙方來說一直都是看破不說破的存在。而今廣告公司面臨的挑戰日益嚴峻,而那些大的廣告集團依然將回扣這種伎倆當成自己的競爭力,曼德爾的發言中有一種“哀其不幸,怒其不爭”的情緒。

廣告代理公司曾是“像律師一樣值得信任的顧問”,他們收取15%的傭金,用天才般的創意為廣告主解決廣告營銷問題,而今他們的核心競爭力又在哪呢?總不是關系和回扣吧?

一般來說,廣告公司總會把核心競爭力歸結到創意上,但以此為核心競爭力卻是很難把公司做大的。

WPP的崛起與威脅

廣告公司的模式是很難做大的,因為公司每增加一部分收入,就需要增加相應的人手,這個行業沒有互聯網平臺的網絡效應。廣告公司如何做大?WPP給出了一條路徑——戰略收購。

WPP的前身是一家制造電線的企業,蘇銘天離開盛世長城后投資了這家企業,注冊名稱為電線塑料制品公司(Wire and Plastic Products)。一年后,蘇銘天將公司更名為WPP。在接下來的18個月,WPP收購了18家公司。

在此之前,廣告代理公司基本不會去惡意收購別人。但蘇銘天對于這個不成文的規定嗤之以鼻。1987年,WPP開始了小吃大、蛇吞象式的并購。他先后收購了全球最大的公關公司偉達公關,奧格威的奧美廣告,以及揚·羅必凱廣告公司和精信廣告等大型公司。對于奧美的惡意收購讓奧格威大發雷霆,他在公開場合稱蘇銘天為“可惡的小屎蛋”。

WPP集團迅速成為世界上最大的廣告營銷公司,在全球擁有超過20萬名員工,3000多家辦公室,覆蓋112個國家或地區。到2015年,WPP集團的利潤率高達16.9%,居全行業之首。

但是接下來的3年,WPP營收連續下滑,這個下滑趨勢在2019年依然難以阻止。WPP的高歌猛進似乎要逐漸畫上句號,因為新的挑戰來臨了,它的敵人來自四面八方。正如蘇銘天總結的:“在這個行業里,有宏盟集團這樣的直接競爭者,有像臉書、谷歌這樣的友敵,有德勒、麥肯錫這樣的咨詢公司,有塞爾福斯科技服務公司、甲骨文、印孚瑟斯以及其他來自印度的計算機公司。”

蘇銘天說的很全面,WPP用了幾十年時間成為廣告業的領頭羊,而今以它為代表的的廣告公司面臨的威脅越來越多。

新媒體和大數據營銷的威脅

新媒體和大數據營銷是對傳統廣告業最大的威脅。

廣告從業者卡洛琳曾在一個案例中展示新媒體和大數據營銷的威脅。針對雷克薩斯新型NX跨界休旅車的廣告,卡洛琳投放了傳統和新媒體兩個渠道,一邊投放在2015年“超級碗”的32秒廣告,一邊是在臉書上的別出心裁的“千人千面”廣告。

在臉書上的廣告一改以往在報刊、電視上發布的千篇一律的廣告,而是變成受眾不同、內容不同、“千人千面”的在線廣告。面對不同的人群,比如在硅谷工作的男性,在洛杉磯生活的女性滑板愛好者,高爾夫球愛好者,曾經開過雷克薩斯的人,打算近期買車的人。臉書通過自己的用戶匿名數據和雷克薩斯提供的數據再加上購買的所謂第三方數據,實現了汽車廣告內容的“量身定做”和營銷信息的“千人千面”傳播。

這完全是兩個思路。我在《卷福是用什么營銷策略推動英國脫歐的——大選的傳播學》一文中也寫過,脫歐派卡明斯基正是用這種投放策略贏得了脫歐之戰。

「 以前,廣告主認為周四晚和周末前的晚上為黃金時間,因為人們可能在思考周末做什么或買什么。但是算法廣告顛覆了這種假設。媒鏈公司的CEO卡森說:“一個消費者可能不是在周四晚看《老友記》或《宋飛傳》,可能在周二早上看,也可能在飛機上看。”因為有了數據,數字平臺會發現有的目標消費者在深夜兩點追劇。“而這個時間的廣告要比黃金時段便宜不少”。卡森介紹,“互聯網公司會告訴品牌,要想更好地打動消費者,就要用更好的程序算法”。“通過數據和算法,廣告商可以花更少的錢在非黃金時段節目做廣告,卻可以獲得和黃金時段相同的效果。”對于廣播電視公司來說這意味著收入的減少。」

蘇銘天應對這些企業挑戰的辦法是,強勢投資一些數字初創企業,然后淘汰業績不好的公司。他介紹道:“我們投資了Vice數字媒體和廣播公司,投資了Fullscreen網絡傳媒公司,投資了Refinery29網站。”

同時蘇銘天也積極地打造WPP集團程序化廣告能力,他將幾家收購的企業合并到邑策公司,然后放到戈特利布的群邑集團。邑策首席執行官大衛·摩爾表示:“邑策是WPP集團增長最迅猛的公司。”

這些應對措施是權宜之計還是轉型的開始?我們只能拭目以待。

傳統意義上純媒體的威脅

媒體以前只是作為媒介存在,很少聽說媒體自身會做創意的,而面對新的形式,傳統意義上的傳媒業開始改變自身。

比如《紐約時報》這家老牌媒體不僅“養了”很多記者,還雇用了110名廣告文字撰寫者和藝術導演,負責為企業品牌創作原生廣告。而這個創意團隊占了整個《紐約時報》廣告營銷部門的1/3。《紐約時報》開始為廣告主創造設計廣告,而不是僅僅售賣廣告位。

蘇銘天對《紐約時報》將對廣告業帶來威脅的說法不屑一顧,他說:“我不擔心它們,《紐約時報》應該擔心自己。110人團隊制作的那些原生廣告,是無法扭轉傳統媒體的頹勢的。”

只一個《紐約時報》當然不足畏懼,但事實上越來越多的媒體和自媒體開始提供創意服務,與廣告公司競爭。一個《紐約時報》不可怕,但成千上萬個《紐約時報》的威脅已經來了。

    意外的威脅者:咨詢公司

2015年底,一則數據讓廣告行業震驚,據《廣告時代》報道,全球收入最多的三家數字廣告代理竟然是:IBM、埃森哲咨詢公司、德勤會計師事務所。

這家雜志將IBM旗下的數字機構互動體驗iX認定為最大的全球數字廣告代理。2015年末,IBM收購了些視頻直播和營銷軟件平臺公司。2016年2月,IBM用了兩周時間收購了兩家廣告,一家來自德國,一家來自美國,并宣布計劃在布拉格、華沙、迪拜開設廣告設計工作室。IBM在全球30個國家或地區設有營銷辦公室,聘有上萬員工負責廣告營銷的設計和策劃。

「 iX部門的首席創意官喬安娜曾在WPP和宏盟集團旗下的廣告代理公司工作了10余年。喬安娜認為,傳統廣告代理商過于專注于如何在大眾傳媒上做廣告,比如電視廣告、在報紙上的整版廣告;而不是專注于“解決企業面臨的營銷問題”。」

埃森哲自己也是一個龐大的企業。2015年,全美全部營銷投入的41%用于數字營銷。據《廣告時代》數據中心對上千家廣告代理的調查分析,埃森哲的數字互動營銷收入排行第一,緊跟其后的是IBM。埃森哲的互動營銷部門提供的服務十分豐富,包括數字營銷、創意文書、戰略咨詢、數據分析、手機端等服務。

Salesforce科技服務公司在2016年收購了四家相關企業(分別為ExactTarget營銷工具公司、Buddy Media社交媒體營銷服務公司、Radian6社交媒體監測公司、Brighter Option社交媒體營銷服務公司),組成了一個營銷云平臺。

Salesforce公司將自己定位成客戶的智囊,為其收集消費者數據、策劃營銷內容、定向分發廣告內容并建立起消費者和品牌的直接聯系。

IBM,埃森哲,Salesforce這樣的咨詢公司在不知不覺中進入數字營銷行業,相比廣告公司,他們提供更高級的咨詢,為客戶解決真實的營銷問題,而非只是單純地投廣告。

進擊的公關威脅

一般來說,公關通常在廣告代理為企業設計好廣告后才出馬。但在今天,他們漸漸在一開始就參與到廣告設計中。愛德曼公關的理查德·愛德曼說:“傳統公關業務已經很難贏得增長,所以公關公司需要改革并拓展傳統業務,將自己打造成營銷傳播公司。”

為了實現這一目標,理查德招募了400名創意企劃人員,負責服務三星、聯合利華、喜力啤酒等客戶。可以說,當愛德曼國際開始做電視廣告時,這個公共公司已經正式進入了廣告圈。

「 理查德說:“我把我們的工作重新定位為營銷傳播。我們之所以這樣改變業務,其實就是希望獲得企業的營銷預算,我們希望企業能意識到,廣告營銷的問題,不一定非得找廣告代理商。”」

面對這樣的環境,WPP集團的策略依然是收購,它收購了一些著名的公關公司,如博雅公關公司、偉達公關公司、富思博睿、凱維公關公司。這既是守城,也算一種攻城。WPP集團希望讓自己提供的服務更加全面。

客戶的自我覺醒

越來越多的客戶在今天開始從代理公司手中拿回自己的業務。

可口可樂前營銷主管喬納森·米爾登霍爾(Jonathan Mildenhall)2014年加入了愛彼迎,并擔任首席營銷官。他表示,在愛彼迎,營銷部門的一半都是創意工作者。他們是寫手、藝術家、攝影家、攝像師等。這樣做的一個主要原因是廣告代理商的行動太慢。廣告主公司親自做創意工作,是米爾登霍爾在可口可樂時就開始做的。

在一些像通用電氣、百事可樂這樣的大企業看來,未來它們將通過成為內容生產者,直接在自己的平臺和消費者溝通,從而減少廣告花費。通用電氣創新實驗室創意總監山姆·歐斯坦(Sam Olstein)表示:“通用電氣希望成為內容生產者,一種媒體。通用電氣將進一步發展起影視制作和贊助內容的制作,比如‘通用電氣為您帶來’或由通用電氣科學家參演的節目。然后將該內容放到其他媒介平臺,或直接在自己的網站上播出。我們希望,通用電氣能夠和媒體出版公司一樣,搭建起一個傳播平臺,或是構建起一個傳播圈。”

2018年年中的時候,有媒體報道阿里巴巴和騰訊將以25億美元收購WPP中國業務。如果收購真成了,AT將代理的模式和人才收編到自己麾下,直接就是策略+創意+自己平臺的營銷閉環。

    自媒體/影響者的涌現

在各種試圖打動年輕消費群體的營銷手段中,效果較好的是一種影響者營銷(Influencer Marketin)。所謂影響者,是一些有影響力的年輕人。他們在YouTube、Instagram、臉書、閱后即焚等平臺有自己的頻道或專區,還有的有自己的網頁。這些影響者直接與廣告主接觸,并為他們制作創意和投放。

我在《廣告公司不死,只是逐漸凋零》一文說,越來越多的好創意不再來自代理公司而來自自媒體。2018年廣告公司有4萬多家,而微信2017年的數據,公眾號超過1000萬個,月活超過350萬個。如果說廣告公司是一個小生態的話,那么自媒體就是一個大生態。有數據表明:如果一座城市比另一座城市大9倍,那么這座城市的創意能量則不是高出9倍,而是要高出16倍;而如果一座國際大都市的規模是一個小鎮的50倍時,它的創意能量則約是小鎮的130倍。

代理公司面對自媒體的千軍萬馬,能夠抵擋嗎?

電商的全面威脅

2017年初,蘇銘天不斷表示,亞馬遜是廣告營銷行業最大的威脅,但我們往往視而不見。他這么“怕”亞馬遜,多少因為他擔心亞馬遜的語言助手Alexa以及亞馬遜手中的消費者數據。

這些消費者消費數據讓亞馬遜知道什么好賣什么不好賣,既然亞馬遜可以告訴廣告主什么樣的廣告營銷更能促進銷售,那廣告主還用咨詢廣告代理商嗎?

蘇銘天表示,亞馬遜現在越來越多地攪進WPP集團客戶的生意中來,比如生產與聯合利華和寶潔競爭的產品,與沃爾瑪競爭,購買電視節目,出售農產品和食品。

微軟的詹姆斯·惠特克說:“在數據的世界,人們不需要廣告。”機器將幫推測出人們想要的產品,并找到最低的價格。惠特克繼續說:“一旦機器可以判斷人的購買意圖,那還需要廣告嗎?”

在中國,面臨同樣窘境的是,面對阿里的廣告公司們。阿里可以根據數據告訴客戶哪些產品好賣,哪些不好賣,還能告訴客戶哪些廣告最容易引發點擊和下單,而哪些廣告不容易引發點擊和下單。那時候,廣告主想在淘寶做廣告還用咨詢廣告公司嗎?

R/GA的解決之道——多元化收入集團

R/GA廣告公司的創始人鮑勃·格林伯格常說,以后將不會再有廣告代理公司。他正在打造另一種代理新模式。它是一種新型的營銷服務公司。

R/GA公司目前有六大收入來源。

第一是廣告代理商的工作,即廣告營銷的策劃。

第二大收入來源是為像耐克這樣的企業設計研發的軟件產品。

第三大收入來源于公司內部的內容工作室。

第四大收入來自風險投資,占5%。R/GA稱風投為“加速器”項目,因為它為初創企業的加速發展提供資本支持和發展指導。

第五大收入來源是咨詢服務,占總收入的10%,不過特別的是“大多咨詢公司在講完自己的PPT后就拍屁股走人,但R/GA和他們不同,R/GA總是會在展示后留下來,為我們帶來創新的源泉。”

第六個收入來源被R/GA稱為“建筑”,約占總收入的5%。所謂“建筑”,是R/GA的工程師和設計人員幫助其他公司改善其辦公環境。格林伯格介紹,這項業務,包括為洛斯酒店、沃爾瑪、耐克以及一家迪拜的電話公司Du的辦公室進行智能化設計,共帶來2 500萬美元的收入。

目前,R/GA的辦公室設計、咨詢以及風投三項業務的增長速度要高于營銷和廣告業務。

「 2003年,R/GA為耐克開發了一個新的商業產品——耐克定制。消費者可以在經過R/GA改造的耐克網站上設計自己的耐克產品。瓦克斯曼說,當時耐克的線上銷量猛增1/3。2006年,與耐克長期合作的廣告代理公司克里斯潘波特與勃古斯基因其為漢堡王制作的《小雞侍者》廣告獲獎。而格林伯格則將這種廣告形容為“花拳繡腿”。R/GA為耐克策劃了“Nike+”。他們設計開發了可以與跑鞋連接的軟件,允許用戶查看自己的運動表現信息。格林伯格說,一下子,4 000萬耐克鞋的消費者注冊成為耐克平臺的會員。耐克既可以收集到大量用戶數據,又可以在平臺上直接與用戶交流。4年后,R/GA又為耐克研發了可穿戴設備——耐克手環。」

尼克·勞說:“耐克由此可以直接和消費者一對一交流,漸漸地,耐克做的廣告會越來越少。”

R/GA公司的收入模式,對WPP是一種啟示,對大部分廣告公司也是一種啟示。

關于這一點,不僅是廣告公司,任何一個相對傳統的公司都應該學習這種策略,關于這一點,我在《互聯網消費時代,企業的唯一使命是變消費者為用戶》中有過詳細論述,核心是需要做好戰略的轉型——從產品到產品+服務,以及營銷方式的轉型——從廣告到運營。

廣告公司是恐龍還是蟑螂?

我一直認為廣告公司是由聰明人組成的,所謂“不做總統就做廣告人”讓一代代青年前仆后繼,廣告業走到今天面臨更加復雜的環境和更加激烈的競爭,曾經廣告是一個龐然大物,它像恐龍一樣支配著人類的注意力,而今它的行動逐漸變得遲緩。

有人說廣告業不是恐龍,而是蟑螂,它們具有極強的進化能力,不管在什么嚴酷的環境下,都能生存下來,然后逐漸擴張,就像R/GA的模式。

一個由聰明人組成的行業,必然是具有進化能力的,我相信這一點,從這個角度上來講,只有廣告公司自己是自己的敵人。

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