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晉升與彼得原理

你擅長一份工作,并不意味著你該晉升到另一份工作上。

人們能很好地完成本職工作后,開始想得到更高的職位發展,或想得到一個更高的頭銜,晉升的要求也就由此而來。對于大多數組織來說,從內部招攬,提撥晉升人才,有利于組織發展,同時把人才留住,也是激勵人心的動力。從外部招聘高層員工,會消磨內部員工付出更多更好努力的誘因。

從內部提拔晉升員工,優勢顯而易見。他們熟悉并溶入了公司的文化,熟知公司流程和業務。當然另一原因是你可能很難從外面招聘到合適的人才。

然而,從組織內部晉升人才,要避免產生“佊得原理”的案例。

“彼得原理”是指組織內人們被晉升到他們不能勝任的職位。那個時候,他們因為能力不足停止了晉升。結果,公司的崗位往往都由無法履行其職責的員工把持。

典型的例子是技術專才的晉升。他們在技術方面的能力卓越,但卻不具備良好的溝通和領導能力,不能帶領團隊成員一起進步,跟不上公司的發展步伐,最終拖累了組織。但這些不妨礙他們在技術上的優勢。

還有是組織中有些人的個性特質不適合從事管理職能,無法負擔起團隊的責任。管理也是一門科學,它跟其他的技術一樣,要學習,研究和實踐。

優秀的individual contributor 不見得是合格的管理者,他們不具備影響他人和組織的能力,缺乏優秀管理者的素質。不合適的晉升會使員工受打擊,遭受失敗,同時也讓組織停滯不前。

你擅長一份工作,并不意味著你該晉升到另一份工作上。

公司的成熟和發展,員工個人的意愿,會產生很多晉升的機會,作為管理者,如果避免“彼得原理”同時也幫助員工成長?

1.繼續深耕。讓優秀的個人貢獻者繼續在本職崗位上工作。這些工作與管理工作一樣有挑戰性,有意義,并且有著優厚的薪酬待遇。公司的人力資源和薪資體系必須要跟上。

2。水平擴展。調動優秀的個人貢獻者在其他的團隊不同的崗位上工作,給他們學習和成長的機會。新的團隊和工作對喜歡挑戰的他們來說會是個不錯的機會。隨著時間推移,他們的多技能對公司越來越有價值,同時跨部門的交流也會產生更多的創意。Innovation 講究的是多元素,多文化,包容,不一樣。

3.對于想要晉升的人才,跟他們充分溝通,了解他們的想法。讓他們了解,領導不是一個頭銜,更多的是責任,愿意付出把工作做好。他們把團隊的利益放在自己利益之上,優秀的領導者不是為一個頭銜,不是為一個好的停車位,更不是為一個好的辦公室。同時,給他們制訂一個詳細的訓練計劃,了解職位的需求和晉升標準,通過360評價體系來評估他們是否合乎晉升要求。

作為領導者,遠離”彼得原理”。你對下屬的發展負責任,對組織的發展負責任。

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