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聰明的人,如何在一起工作?

每個人都很強,未必能組成一支最佳團隊。

假設要雇一組人來伐木,你肯定會找又高又壯、最適合伐木的人,因為最佳的伐木團隊是由最佳的伐木工人組成的。

這個邏輯行得通是因為伐木是一項獨立的工作。團隊伐木的數量是個體伐木數量的總和。

而在現代社會中,團隊的表現不僅取決于成員的能力,還取決于成員的多樣性。團隊也不再由“最棒的”個體組成,而是由能夠進行多樣性思考的人才組成。

多樣性紅利如何產生

什么情況下會產生多樣性紅利?我們將工作分為四個類型:常規體力、非常規體力、常規認知、非常規認知。

常規體力工作者包括生產線工人、貨車司機和倉庫工人。非常規體力工作者包括醫療健康工人、飯店員工和健身中心的雇員。

常規認知工作者包括數據輸入人員、銷售人員和保險從業者。非常規認知工作者包括醫療調查者、醫生、律師、科學家、金融分析師、管理人員和政策制定者。

巨大的多樣性紅利主要存在于非常規認知工作中,而其他類型的工作不會產生大量紅利。

常規體力工作就缺少多樣性紅利,例如匹薩盒包裝。假設每個雇員8小時疊800個盒子,兩個人就能疊1,600個盒子。他們沒有創造多樣性紅利。組織學者將這樣的任務稱為相加性任務。

相加性邏輯還適用于常規認知工作:填申請表,處理費用報表,銀行柜員的日常工作等。如果一個人能夠處理10張表格,那么兩個人就只能處理20張。

我們也不應該期待門衛、保安、導游、餐廳服務員和療養院工作人員的非常規體力工作能出現紅利。雖然這些工作每天都有新情況,但是這些工作不會從多樣性中產生紅利,因為這類工作的經驗難以遷移。他們的個人經驗是具有特質性的,無法被大量復制與傳播。

當雇用從事這三類工作的人時,組織應該關注能力。最好的團隊可能包括最好的個體。

多樣性紅利會存在于復雜、多維度工作中:解決問題、預測結果、設計政策、評估并購提案或者做研究。

當這些非常規認知工作對每個個體來說過于復雜時,紅利就會產生。沒有一個人能夠擁有足夠的知識、工具或理解來獨自完成這種任務。

這些任務必須難以分成更簡單的部分。當一個任務具備這兩種屬性時——多維度和不可分性,多樣性紅利就有可能存在了。比如,設計飛機。

認知能力的五個維度

不是所有的多樣性團隊都能獲得成功,也不是所有的群體都蘊含智慧。為了實現多樣性紅利,我們需要用邏輯和理論來找出能夠改善結果的多樣性種類。

我將認知多樣性定義為人們在信息、知識、啟發法、表征(視角和分類)和心智模型這五個維度上的差異。

認知多樣性不同于身份多樣性——身份多樣性考慮的是人種、性別、年齡、體能和性取向上的差異。身份多樣性,以及不同的教育、工作和生活經驗都會導致上述認知差異。

1. 信息是可詮釋的、有意義的數據。比如,商業表格中的銷售數據和庫存數字。我們的教育、經驗、身份,以及興趣、動力和能力都會影響我們擁有的信息。

2. 知識是根據理論、經驗和實踐對模式、文獻或探索領域的理解。比如,掌握會計知識的人能夠閱讀資產負債表并進行復式記賬。

3. 啟發法(或工具)是找到解決方案和產生新點子的方法。比如,銷售人員拜訪路線就是一個經典的優化問題的啟發法,銷售員通過改變行程路線來減少總旅行時間。

4. 表征包括視角和分類。視角會為每個物體單獨命名;分類則不同,它會將各種可能劃分成不同的集合。用元素周期表定義元素就是視角;將元素按照室溫時的狀態分成氣態、固態、液態,就是分類。

比如,對美國前100城市排序,不同視角就會產生不同的排序方案:有的按人口規模排,有的按占地面積排,有的按字母順序排。

5. 心智模型。所謂模型,就是能夠捕捉到某領域共同特點的系統性簡化描述。比如,“朝霞不出門,晚霞行千里”就是一個預測天氣的模型。

一個人的模型可能是這樣的:1/5最富有的人選擇投票給共和黨,因為這些人需要降低稅率。另一個人的模型可能是這樣的:1/5最富有的人會投票給民主黨,因為他們財務狀況比較安全,有條件同情其他人。

認知能力的應用

我們把上述五種不同維度的認知能力應用到預測、解決問題、創新、知識整合與制定策略等不同類型的任務中,以改善特定任務的結果。

1. 預測性任務  無論是在科學實驗室分析數據,預測天氣或者氣候,還是估算新應用的下載前景,多樣性信息、分類、模型三者都會創造多樣性預測,這些多樣性預測組合會產生更準確的集體預測。

2. 創造性任務  做預測時,我們用已知來估算未知,將自己的信息和經驗進行分類并應用模型。當我們進行創造時,則是試圖想出全新的點子或解決方案,我們可能也沒有概念,這個點子或解決方案會是怎樣的一種形式。

有時,創造是來自現存的工藝和產品,比如蘋果的iPod是迷你個人點唱機。有時,創造是來自對一系列可能性的思考。新點子也會源于新舊事物的重新結合,比如傳真機結合了復印機和電話。

3. 解決問題  在某些問題上,沒有任何常規工具會成功,成功可能需要相關領域中的工具。

例如,國際貨幣基金組織(IMF)主要雇用經濟學家,但同時也雇用文化人類學家和社會心理學家。后者能夠在經濟學陷入困境時,顯現他們的價值。

4. 知識整合  在整合知識的時候,團隊的目標是判斷論點的真實性和行動的智慧性。在創造性任務中,多樣性意味著更多的可能,然而在知識整合中,多樣性則是縮小可能性集合。

考慮用外科技術來改善血液流動的心臟病學家團隊,他們需要知道潛在的并發癥。知識整合會將一些技術排除在外。

5. 策略性選擇  在大多數公司里,董事會參與選擇公司的首席執行官。這個過程包括判定一組候選人,然后從中進行選擇。雖然公司雇用獵頭尋找潛在的候選人,但他們也依賴自己的董事成員激勵人們參選。

一個董事成員的社會網絡能夠影響備選的候選人。因此更具多樣性的董事會能使通過人際關系產生的候選人規模擴大。

綜上所述,多樣性分類和心智模型改善了預測結果;多樣性見解和分類會帶來更多的可能性,并讓團隊更具創造性;多樣性表征和啟發法提高了問題解決能力;多樣性信息和知識改善了團隊驗證真相的能力。

在所有這些領域中,多樣性的正確類型能夠改善結果。在復雜任務中,最佳團隊將不會包括最佳個體。團隊需要多樣性。

作者簡介:斯科特·佩奇,密歇根大學復雜性研究中心掌門人,圣塔菲研究所外聘研究員。本文摘自《多樣性紅利2:聰明的人們如何在一起工作》(機械工業出版社,2019年即將出版)。

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