熱門搜索

歷史搜索

廣告

管理者的優秀,是思維重要,還是能力重要?

在顛覆時代下,對領導力的新思考——從個體適配到組織勢能。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

內容來源:2019年 9 月 5 日,在  HRoot 主辦的 “2019HRoot中國人力資本論壇” 中, DDI華東區董事總經理陸碧霞女士  進行了題為 “顛覆時代下的領導力新思考——從個體適配到組織勢能” 的精彩分享。筆記俠經主辦方及講者審閱,授權發布。

大家好,今天我要和大家分享的是:在顛覆時代下,對領導力的新思考——從個體適配到組織勢能。

個體適配這個名詞很容易理解,但組織勢能指的是什么?這是我今天分享的重點。

一、高管面臨的挑戰

我們為什么要關注高管這個族群?因為83%的投資者認為,在顛覆的時代,高管的能力是企業制勝的關鍵。

所以高管的發展是一個非常重要的話題。

在歐美國家,要成為一個高管,從基層、中層、運營層、到戰略層,需要的時間不少于25年。在中國,隨著經濟快速的成長,高管的成長時間不到15年。

在顛覆的時代,挑戰越來越大,而至少一半的高管在轉型中失敗。

大約40%的組織的管理層,對公司的戰略方向的認知差距很大,因此產生很大斷層。有高達六成的高管認為,組織提供給他們的發展計劃是沒有效果的。

面對這樣的商業環境,公司的生命會越來越短。在未來的十年,有半數以上的500強企業會被淘汰。

到底是什么商業力量迫使我們的高管去面對跟以往截然不同的挑戰?首先,數字化轉型的挑戰。

90%的企業都在經歷數字化的轉型,而只有15% 的企業有明確的數字化戰略,可以指引著他們去做轉型。

但令CEO們憂心忡忡的是,在組織當中,有70%的高管沒有能力帶領團隊進行數字化轉型。

沿著舊地圖是找不到新大陸的。往往最嚴峻的競爭都是來自于跨界。

我們可以看到支付寶跟微信大大沖擊了銀行業,特別是個人金融業,所以很多銀行的個人金融業務紛紛更名成為數字金融,甚至轉型轉行成為科技公司。

其次,快速拿結果的挑戰。

這是個焦慮的時代、透明的時代、商業節奏急劇加快的時代,無論做什么,環境都不會給你更多的時間和耐心。這要求我們的高管在轉型過程中,要快速拿出結果,這是穩定軍心,進而謀劃下一步的大前提。

對高管而言,思維模式和能力都要快速跟著業務成長,而且要和集體同步來做調整,慢一拍拖了后腿,快兩拍又容易從先驅變先烈。

最后,刷新迭代的挑戰。

產品的生命周期越來越短,要求高管不停顛覆自己上一個周期的認知,要敏捷地調整戰略重點。這對高管的體力跟心力都是一個非常大的挑戰。

因此我們的高管面臨著這些新的商業力量的沖擊。

對我們而言,高管需要重新建立一個全新的競技場,用新的方式來帶領團隊,在一個不可預測的未來當中,以沒有預期到的速度前行。

達爾文說:“存活下來的物種,并不是最強的和最聰明的,而是最能適應變化的。”

在一個不可預測的環境中,如何打造一個更快速、更高效的團隊去回應環境的要求和挑戰,如何打造制勝的關鍵要素?高管的使命就是:在新的商業環境當中,創造企業的適應性優勢。

二、從個體適配到組織勢能

1.  

個體適配和組織勢能

過去講高管發展,講的是崗位匹配、人崗匹配。

我們都有人才畫像,根據這個畫像去找到個性、能力、價值觀匹配的人,這就有了所謂的崗位匹配、文化匹配、組織匹配。

但是,現在是動態的競爭環境,一時匹配不等于一直匹配。

顛覆性的時代不是單打獨斗的時代,每個人如同一枚細胞、一顆量子,團隊、組織才是一塊肌肉、一股能量。這個時代只講個體匹配是不夠的,我們要講的是勢能。

勢能是一種蓄勢待發的能量。企業要積蓄勢能,必須隨時審時度勢,持續抱有塑造適應性優勢的思維模式和習慣。

我們用的詞是習慣,不是能力。

在顛覆時代,需要我們反應敏捷,小步快跑,快速迭代,所以很多時候我們需要的是自然反應。

什么叫習慣?就是讓你的行為內化為自然反應。

比如,很多企業已經把復盤、反思、反饋當做一個習慣,因為這些習慣可以成為一種原動力,幫助他們快速識別問題,持續改善,久而久之積蓄的是組織的能量。

2.個體適配和組織勢能的人才體系差異

個體適配的人才體系是一個靜態的,固定型的思維方式。思考邏輯的起始點是從崗位出發,圍繞的是組織當中的個人。

組織勢能的人才體系是動態的、成長型的思維方式。思考邏輯的起始點是從業務需求出發,圍繞的是組織的業務。

當環境是靜態的時候,崗位就是業務需求的一個靜態標簽。帶入動態的思維,人才體系建設需要從業務痛點出發,從業務場景出發,而不是從某個崗位出發。

在過去的數十年中,大部分企業采用的都是前一種固定思維(個體適配性的人才發展體系)。當環境改變、變革發生時,就曝露了組織的一些明顯缺點。

最近我們經常跟民營企業家,特別是創業者深談。

當我們幫他盤點完他們企業內部的高管之后,這些企業家都憂心忡忡,因為他會發現沒有人才可以支持他未來的戰略落地,他們都急于想看有沒有更年輕的人能夠快速提拔上來。

為什么會產生這樣的現象?就是因為我們在過往的培養中,采用的是崗位匹配式的固定思維,而不是前瞻性的動態思維。這就導致我們組織內部對于戰略的理解,事實上是片段的、不全面的,和變化的業務需求不同步的。

當外界環境要求我們快速做出反應時,靜態體系下的高管往往是非常遲鈍的。

所以,我們現在要談組織勢能,用組織勢能的動態思維方式來看待高管的發展。

① 成長型思維

當我們在談板凳實力時,強調的是培養成長型思維,這點尤其重要。

什么是成長型思維?

當我們提出解決方案時,我說計劃A不可行,結果糟糕,你不知道該怎么辦。但是如果我們轉念去想想,計劃A不可行,還有25個英文字母可以想,這就是一個成長型的思維。

當我完成一件任務時,我認為這樣就可以了。如果是一個具有成長型思維的高管,他會想,這是我目前能做到的最好成績嗎?

當我們在面臨挑戰時,經常因為害怕被指責而不敢嘗試。

但是一個有成長型思維的高管會想,失敗是一個學習的最好機會,越早失敗越容易成功,我要勇于嘗試,如果不嘗試,根本沒機會。

總而言之,擁有固定型思維的人,面對挑戰時習慣自我設限,面對失敗時經常歸為外因,而面對過往時則受困其中。但是擁有成長型思維的人,更加勇于嘗試,倒逼自己突破。

所以當我們在這樣一個顛覆時代講高管的發展,講打造板凳實力時,第一個要先建立大家的成長型思維。

因為只有成長型思維才能夠幫助我們在這樣一個環境中應對不確定性的挑戰,更重要的是在錯誤跟失敗面前能夠快速刷新自己,迅速調整戰略。

② 自我設限還是自我突破

即使是久經沙場的成熟高管,思維模式的差異也會成為阻礙他們的瓶頸。

我曾目睹過一場對話。一位是歐洲成熟市場中運籌帷幄、戰功赫赫的戰略家,一位是中國新興市場中一路摸爬滾打,披荊斬棘的創業家。前者是固定型思維,后者則是成長型思維。

固定型思維說:CEO的任務是確保公司走在正確的路上。

成長型思維說:CEO的工作是找“第二曲線”,找到企業新的生路。不同于“正確的路”,“第二曲線”往往是不尋常之路。

固定型思維說:創新應自下而上,CEO為創新建流程,為創新做選擇。

成長型思維說:流程之于創新是雙刃劍。支持創新不足以點燃創新,不足以讓組織不害怕失敗。CEO必須親身參與,親自擔責,親歷失敗。

固定型思維說:市場有不同階段。不同于新興市場,競爭激烈的成熟市場里,CEO不允許輕易試錯。因為市場和資本不會允許犯錯。

成長型思維說:選擇“現在的穩健”等于推遲不可回避的選擇,等于選擇“未來更大的風險”。新興市場靠試錯,成熟市場靠容錯。不可能不犯錯的時候要構建容錯率,為創新會犯的錯降成本。

所以,固定型思維還是成長型思維,這直接決定了看戰略的高度和格局,也決定了是不是自己給未來設了限。

③ 繼任規劃,團隊視角

過往我們講個體適配,重視的是繼任者距離繼任的差距到底是一步之遙,還是兩步之遙。

然而今日的組織相比傳統工業時代的組織,核心區別在于,企業不再是靠分工提升效率,而是靠協作提升效率。

因此我們在談到繼任計劃時,要重視繼任團隊的組合能力是否能適應未來的挑戰,這是一個非常重要的概念。

當我們在打造團隊的組合能力時,要面向未來,以預測未來的場景為出發點。

④ 組織蓄勢的撬動點

成長型思維是怎么幫我們撬動組織成長的呢?

第一個撬動點叫“痛點”。

我們必須讓所有高管正視共同的短板。

我們發現越來越多的企業意識到塑造高層自我認知的重要性。在進行高管發展之前會先做一個測評,了解自己的優勢及短板。

中國最常見的有兩類短板:有些企業發現他們的短板是過于短視,不能看長遠;有些企業的短板是害怕冒險和犯錯。

因此我們在講高管發展的時候,先要讓高管正視群體的短板,唯有先接受這一認知,之后采取的行動才算有底層的基石。

我們之前幫一家國內的制造業企業做過盤點,發現了他們的產品總監存在幾個共同問題:第一,過于關注眼前,缺少了長遠眼光;第二個太過本位主義,缺乏跨部門之間的協同;第三,缺乏冒險犯難精神,害怕犯錯。這三點公司深受其痛。

所以我們就從這些痛點切入,將它們作為高層能力提升、組織轉型升級的一個撬動點。

第二個撬動點叫“發力點”。

這里藏著的智慧叫作“以己之長,攻己之短”。

經過我們的盤點,這些高管的優勢是什么?以客戶為中心,分析力強,接納反饋。

因此,應當充分結合他們的強項,讓他們多去收集客戶痛點,了解客戶視角,了解競爭,了解供應商,了解跨部門。

為撬動短期思維,補充長期思維,他們展開的辯論話題是“過去幾年中所推行的流程改進在解決問題的同時,創造了什么新問題”。為撬動本位主義,他們接受的任務命題是“要求產品總監收集跨部門合作伙伴的疑難雜癥清單,并提供建議解決方案”。

發力點必須回歸業務,組織的優勢是杠桿。

三、組織勢能是顛覆時代的制勝要素

如果我們用組織勢能的動態體系來打造高管團隊的領導力發展,可以總結成如下幾個關鍵點。

首先是成長型思維。

塑造自我認知,塑造高管的成長型思維,讓他們更好地去面對不確定的未來。

第二是要把繼任計劃視作團體運動。

不是選球員,而是建球隊。不是單看個別崗位的繼任,更要看整個團隊的能力組合。

第三是找到撬動點。

轉型戰略能否落地?團隊能否成長?當我們在選擇撬動點時,必須緊緊抓住“痛點”和“發力點”。

第四是“順勢而為”的環境。

這種“順勢”不可或缺要“造勢”。所有組織在轉型過程中,都要求高管拿出成績來。因此,提前規劃小的成功,給組織帶來信心至關重要。

最后一條,可能是以上四條的前提,任何的發展首先要“選對人”。

我們發現高管能力的長板和短板中,有些短板確實非常難補,不是時間、空間、金錢能換來的。選有潛力的人,再發展,是重要起點。

顛覆時代,需要我們重新思考過去認為正確的東西。從個體適配走向組織勢能,是時代帶給我們思考人才戰略的顛覆。

物競天擇,唯有適應,才能幫我們準備好現在,進而戰勝未知,攻克未來。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

相關推薦

評論

評論共0
掃描二維碼,移動端瀏覽手世界經理人機版更方便
极速3D-官网 分分pk10-首页 一分排列3-首页 5分3D-首页 5分快乐8-官网 爱彩票网-爱彩票网投注-爱彩票网注册