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企業管理,藥方常有,而藥不常有

藥方:治療某種疾病而組合起來的若干種藥物的名稱、劑量和用法。

藥:可以治病的東西。

故事一:

扁鵲見蔡桓公,立有間,扁鵲曰:“君有疾在腠理,不治將恐深。”桓侯曰:“寡人無疾。”扁鵲出,桓侯曰:“醫之好治不病以為功!”

居十日,扁鵲復見,曰:“君之病在肌膚,不治將益深。”桓侯不應。扁鵲出,桓侯又不悅。

居十日,扁鵲復見,曰:“君之病在腸胃,不治將益深。”桓侯又不應。扁鵲出,桓侯又不悅。

居十日,扁鵲望桓侯而還走。桓侯故使人問之,扁鵲曰:“疾在腠理,湯熨之所及也;在肌膚,針石之所及也;在腸胃,火齊之所及也;在**,司命之所屬,無奈何也。今在**,臣是以無請也。”

居五日,桓侯體痛,使人索扁鵲,已逃秦矣。桓侯遂死。

咨詢公司在開展企業咨詢項目時,首先要對企業進行調研和診斷,然后制定相應的項目方案。這個項目方案就是藥方,其中會告訴企業需要哪些藥、如何用藥、甚至是如何制藥。企業內部在經營管理過程中,同樣會自我診斷、自我開具藥方。

實踐中,一個藥方是否生效,主要取決于三個方面:

一、“患者”

如蔡桓公,如果“患者”并不認為自己有恙,藥方再好也不可能被接受。這是許多管理部門的痛點,要推行一項管理舉措,首先要取得上級或相關部門的認可;否則很難推行。恰恰對于業務部門的領導,蔡桓公式的居多;不到體痛的時候,是難以達到一定的認知。同時,“患者”的認知本身也具有層次。

二、藥方

如扁鵲,病在肌膚、在腸胃、在腠理,同一種病程度不同,藥方不同;給藥方式和治療方式亦不同。當“患者”接受自己有恙時,藥方是否有效則與藥方的本身質量(對癥)有關,取決于開具藥方者的水平。

三、藥

解決企業的管理問題,雖然道理與治病相通;有一點是最大的差異:藥的來源。

企業中的藥方被采納后,最難的在于解決藥的來源。生活中,我們可以拿著藥方到藥房里去買藥。管理工作中,是沒有藥房的,藥的唯一來源就是自制。制藥的過程,對每個企業是不同的:有的企業可能拿到藥方就可以制藥;有的企業可能連藥材也沒有,先要種植藥材;有的企業雖有藥材,卻不懂制藥方法等等。

比如,我們同樣學習標桿企業的管理,有的企業卓有成就,有的企業小有成就,有的企業一無所成。原因就在,大家手上的藥方雖然一樣,但制藥條件不一樣;有的制成了藥,有的根本就沒有藥;而且藥的質量不同,療效自然不同。

有的企業拿到一個好的藥方,認為就能解決問題;經歷一段時間后,問題沒有解決,又否定了藥方。更大的可能是,有藥方、沒有藥才是根本原因;甚至有的企業把藥方當成了藥。

藥方易得,藥難得。企業中從不缺少藥方,缺的只是藥。對企業管理而言,特效藥是不存在的;制藥的過程更是漫長與痛苦的;這種漫長與痛苦不是每一個企業都能忍受的。

“患者”是藥方存在的前提,它決定了藥方的驗證機會;藥是藥方驗證的關鍵,它決定了藥方的效果。許多實施中的藥方之所以夭折,就是因為藥出了問題。

舉個例子。非標定制產品如何解決交付效率?

藥方:大規模制造

藥:產品模塊標準化

藥方是通用的,藥也是通用的。非標定制產品的企業都知道大規模定制的概念,為什么有的企業沒有實現?就是因為只知藥方,而沒有制藥或藥的質量不達標。

產品模塊標準化,是兩個動作步驟:第一步,實現產品的模塊化;第二步,對產品模塊實行標準化。

產品模塊化,如果是機械設備產品,至少從功能(軟件與硬件)、結構(設計)、制造(工藝)三個方面綜合考慮,做到模塊之間自由組合和無縫對接。模塊庫就是產品設計的基礎平臺。可見,要把產品分解到模塊并形成設計平臺,需要對市場、產品、產品應用技術、產品基礎技術、產品制造技術、產品使用等進行深度剖析與研究。從工作量上來講,是一項工程;從工作難度上來講,是一項技術攻關。

模塊標準化,在模塊基礎上進一步實行標準化工作;無論在管理還是技術方面都是一個層級的上升。這里不多闡述,僅說明常見的理解誤區:有的企業認為建了一套產品模塊并制定了標準,就實現了產品模塊標準化;其實不然,模塊標準化的兩化,核心在于“化”;化是動詞,不是形容詞;化意味著動態更新,即模塊化、標準化是將模塊標準工作日常化,是一種工作方式或設計模式的改變,而不是運動式的工作。

大多非標產品企業,對大規模定制的藥方是理解的;就是因為沒有真正的制藥而淪為空談。

故事二:鹖冠子·世賢第十六

魏文王問扁鵲:“子昆弟三人其孰最善為醫?”扁鵲曰:“長兄最善,中兄次之,扁鵲最為下。”魏文王曰:“可得聞邪?”扁鵲曰: “長兄于病視神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于閭。若扁鵲者,镵血脈,**藥,副肌膚,閑而名出聞于諸侯。”

了解藥方與藥的關系,對企業從戰略層面到業務層面都具有實際意義。對進行管理轉型或推行某管理項目的企業尤為重要;許多失敗是忽略了藥或缺乏制藥能力造成的。

解決企業問題的水平的高低,則取決于企業如何看待扁鵲三兄弟的價值了。

外企經理人進入民企,大公司經理人進入小企業;出現水土不服的現象就是因為沒有處理好“藥方”與“藥”的關系。

藥方常有,而藥不常有。

注:企業管理變革過程中,從中醫角度,還有“藥引子”的功效是不可忽略的。有的企業需要,有的企業不需要,取決于“藥方”與“藥”。根據個人經驗,凡需要進行管理轉型的中國企業,“藥引子”不可或缺,這也許是老祖宗的文化傳承吧。這里所謂的“藥引子”,來源于企業外部;企業內部基本不會有(有點極端)。如,華為引進IBM團隊;阿里引進蔡崇信、關明生等。不同在于IBM是真正的藥引子,華為借此將IPD變成自己獨有的管理體系;而蔡崇信、關明生等從藥引子成功轉化為阿里的制藥者,成就了阿里,也成就了自己。

眾多成功企業的實踐證明,企業的管理轉型也好,變革也好;外部力量的介入(藥引子)好像是個必然的存在!


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