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企業導入3S績效考核的四個條件和五個步驟

                                        企業導入3S績效考核的四個條件和五個步驟

作者:張詩信 王學敏

 

任何一家企業在導入3S績效管理體系時,都有必要遵循相應的原則、步驟和方法,并需要注意一些十分重要的問題與事項。本文將向大家介紹企業導入3S體系時需要具備的條件和將要經歷的主要步驟。

根據我們多年的咨詢服務實踐經驗,企業導入3S體系需要具備四個前提性條件;只有同時基本具備了四項條件,企業導入3S體系才會比較順利,3S的落地執行也才能取得較好的效果。

首要的條件是,企業要有夢想和邏輯。

我們一直主張:夢想和邏輯,應是企業建設合伙人制度的起點,也必須是企業針對合伙人群體推行3S績效管理體系的起點。

“夢想”是指企業希望做成一家什么樣的公司:要實現的愿景是什么,要承擔什么樣的社會使命。一個“有依據”的夢想,通常來源于企業過去做了什么(“我從哪里來”),現在是什么狀態(“我是誰”),未來將會長成什么模樣(“我要到哪里去”);一個“沒有依據”的夢想,則往往是來源于企業經營者或高管們的想象或自信,即相信自己通過努力,便一定能夠實現什么樣的企業目標和社會責任目標。

“邏輯”是指企業實現自身夢想的依據,也是企業用以說服員工們相信企業能夠實現夢想的依據。通常,任何一家企業都將涉及到三個方面的業務相關問題:具體做什么業務?業務的邊界在哪里? 怎樣有效地開展業務?

“具體做什么業務”是要回答,企業具體要向市場或客戶提供哪一或哪些方面的產品和服務。“業務的邊界在哪里”是要回答,在企業要向市場提供的產品和服務中,本企業涉足的業務在行業內的整體業務鏈條中居于哪一環節。“怎樣有效地開展業務”是要回答,企業秉持的是怎樣的經營邏輯、組織文化和客戶服務精神它關系到企業的質量、效率、成本和形象,并最終關系到企業的夢想是否能夠實現。

強調企業夢想和邏輯的意義在于,有夢想和邏輯的企業更能吸引和保留優秀人才,并能強化員工的工作意愿。因為,人才們都明白,在有夢想和邏輯的企業工作,個人將獲得更多的物質、精神和機會回報,所以他們會更加在乎企業對他們的要求,并會盡可能地讓自己的思維、心態和行為滿足企業對他們的要求。

第二個條件是,企業要有相應的激勵制度

具備了夢想和邏輯這一條件以后,企業還要有相應的激勵制度,才有可能更順利和成功地導入3S績效管理體系。反之,當企業的激勵制度本身存在缺陷時,卻指望通過導入3S績效管理體系來促使企業的績效管理效果發生大的變化,這是不現實的。

當然,前面講到的企業夢想和邏輯在本質上也具有很好的激勵員工的作用,因為它可以使員工想象自己在企業中工作將可能獲得豐厚的物質、精神和機會回報。但這是不夠的,因為絕大多數人在看重未來的同時,更為看重現實。

員工們所關心的與績效管理/考核相關的激勵問題,可以分為兩個層次:薪酬相關利益和股份相關利益。具體說來就是:1)企業只有愿意并有能力向員工們支付較高的薪酬,并將較大比例的薪酬與員工的績效考核結果掛鉤,才能使他們對包括3S績效管理體系在內的績效管理方案有足夠的興趣和重視度;2)企業只有將3S貢獻考核的結果與所有合伙人的股份相關利益高度掛鉤,才能迫使或促使所有合伙人自覺自愿地應用3S績效管理體系來進行自我管理。

3、老板要有堅定的意愿、意志和有效的行為導向

老板要有強烈的意愿是指:老板們只有意識到績效管理是一個戰略問題,而不是一個技術問題;企業只有做好了績效管理,許多其他管理方面的問題才能一順百順;而且,老板們要堅定地相信,3S績效管理體系是不二選擇。只有老板們這樣想問題時,企業導入3S體系才有可能成功。

老板要有堅定的意志是指:要做,就一定要做好;在導入的過程中碰到任何困難、問題或挑戰,都要繼續下去,直到成功。在碰到阻力時,工作能不能進行下去,老板的意志非常關鍵。只要老板們堅定自己的意志,就一定能夠取得成功;反之,在面臨阻力時,一旦老板有所松懈,那么其他人的意志便一定會一瀉千里。

老板要有有效的行為導向是指:老板一定要親自主持或參加相關會議。特別是在項目啟動階段和制定中高層人員的3S績效管理標準時,老板一定要親自參與,甚至親自主持會議。老板們只有做到這樣,才能正面導向其他人的行為。

4、要有真正的專家參與項目指導

這里所說的專家,不是指一定要聘請外部咨詢公司的專家來做項目服務,也可以是經過嚴格的3S績效管理體系培訓的內部管理人員,還可以是由其他公司加盟過來的經歷過3S績效管理體系從制定到落地執行全過程的資深管理人員或內部顧問。

專家的作用在于,可以確保企業制定出來的3S績效管理體系既符合其應有的思想、邏輯和原則,又符合企業的實情,同時還能有效地在企業落地執行。我們的咨詢服務實踐顯示,專家介入企業3S績效管理體系設計和執行的最關鍵的價值在于,當設計和執行過程中,大家走入“死胡同”時,專家能夠冷靜地引導大家走出“困境”,避免大家誤入歧途或受問題困擾而失去正確方向和應有的信心。盡管在沒有專家介入的情況下,企業設計出來的3S績效管理體系存在偏差或漏洞以后,企業可以在未來的時間里自己予以修正,但問題是,這樣做的成本可能較高,未必值得試錯。

然而,我們又不得不說,現在的專家可謂“滿天飛”,他們中的有許多人只是懂得某一專業領域的皮毛,就敢自稱“專家”。這具有極大的欺騙性。

判斷一位專家是不是貨真價實,可以從三個方面來予以觀察:一是看他能夠把3S貢獻管理的思想、邏輯和方法體系講述到什么程度;二是看他為哪些企業做過3S績效管理體系,或者曾親自參與過哪些企業的3S績效管理體系從建設到執行的全過程;三是看他對于制定和執行3S績效管理體系時涉及的一些關鍵和敏感問題,是否有獨特的符合邏輯常識的見解。企業只要理性地在這三個方面進行觀察和分析,就能識別出專家們的真偽。

 

在介紹完以上四個前提條件之后,我們再來看企業導入3S績效管理體系時一般需要經歷的五個步驟:高層達成共識培訓宣導輸出文化守則逐一制定標準審議定稿

企業在導入3S績效管理體系時,也可以不按照這一流程行事,比如為圖省事直接從第四步驟開始。這樣做,也可以獲得看起來像模像樣的3S績效管理標準,但這樣得來的3S績效管理標準,其實際效果絕對不可能達到最優。

我們對此的觀點是:鑒于績效管理在企業經營管理中的重要性日益提高,企業既然決定導入3S,最好應努力做到最優;而做到最優的不二法門就是遵循標準的流程,因為標準的流程通常是經過反復實踐,被證明是最佳的途徑或方法。這在我們寫的《3S績效考核》一書中是特別強調的。

我們一般建議,業務結構和組織結構比較復雜的大中型企業,在導入3S績效管理體系時,不一定要一次性全面鋪開,而是可以先在一個特別需要改變績效管理模式的直線部門或分/子公司率先推行,在取得成效后再逐步覆蓋到全公司。在這種情況下,意味著這類企業可以先在部門層面,采取變通性的步驟和方式導入3S績效管理體系。但是,無論出于什么特殊情況,都應當遵循相同的步驟,區別只應是參與的對象有別而已。

 

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